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Mitarbeiterführung im Spagat zwischen Freiraum und Kontrolle

Zwischen der engen Kontrolle, die Mitarbeitern kaum Luft zum Atmen läßt, und Freiraum für eigene Initiativen gibt es einen dritten Weg, der beiden Seiten Entlastung und Entfaltungsmöglichkeiten bietet.
(PM) Hamburg, 30.05.2012 - Auf das richtige Maß kommt es an: Führungskräfte müssen gut qualifizierten Mitarbeitern Freiräume für ihre Arbeit einräumen, denn auf ihre Initiative und ihr Engagement kommt es ja auch an. Andererseits gehört es zu den Grundaufgaben einer Führungskraft, zu kontrollieren, ob ein Team auf der vereinbarten Spur aktiv oder von ihr abgewichen ist. Dieser Konflikt ist insbesondere im Vertrieb gut zu beobachten, wo sich vertriebliche Aktivitäten der Mitarbeiter häufig der direkten Wahrnehmung durch Führungskräfte entziehen und Unterstützung gefordert ist.

Führungskräfte im Vertrieb lenken ihre Aufmerksamkeit immer noch zu häufig auf den Spätindikator Absatz und Umsatz, wenn also gewünschte Ergebnisse eingetreten sind oder ihr Ausbleiben beklagt wird. Mitarbeiter sind viel zu lange “im Dunkeln” tätig, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen und können daher oft auch nicht ausreichend von ihren Vorgesetzten unterstützt werden.

Es fehlt in der Praxis an den einfachen Messpunkten innerhalb eines Vertriebsprozesses, der dem Mitarbeiter signalisiert, ob er planmäßig vorangekommen oder an einer bestimmten Stelle festgefahren ist. Eine Vertrauenskultur im Unternehmen ermöglicht hierüber einen offenen Dialog, der nicht in einer Rechtfertigung über nicht erreichte Teilziele mündet. Dem scheidenden Präsidenten der Fraunhofer-Gesellschaft Hans-Jörg Bullinger ist seiner Aussage nur zuzustimmen, “Innovationen kommen letztendlich von kreativen Mitarbeitern. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln eine Vertrauenskultur, die Freiräume schafft, Fehler toleriert und alle Beschäftigten ermutigt, ihr Wissen, ihre Kreativität und ihre Handlungskompetenz einzubringen.” Das gilt nicht nur für innovative Produktentwickler, sondern auch für den Vertrieb.

Der Erfolg vertrieblicher Aktivitäten hängt stark von der Qualität ab, mit der vertriebliche Transaktionen (Bedarfsermittlung, Angebotserstellung, etc.) und Beziehungsprozesse zum Entscheiderteam des Kunden aufgebaut werden. Im unmittelbaren Kundendialog sind die persönlichen Kommunikationsstärken ausschlaggebend. Die Transaktionsprozesse laufen oftmals durch mehrere Abteilungen und erfordern Teamplayer im Vertrieb.

Eine Führungskraft im Vertrieb benötigt für wirksame Führung Frühindikatoren aus dem Vertriebsprozess – ohne ausuferndes Berichtswesen und “gut geölte” Vertriebsprozesse, die von allen Beteiligten getragen werden. Dieses interne Regelwerk aufzustellen, bei Bedarf anzupassen und im Sinne eines effizienten Kundendialoges einzusetzen, ist eine wichtige Führungsaufgabe.

Hierfür gibt es praktische Unterstützung in Form von Werkzeugen, die den Vertriebserfolg nachhaltig erhöhen:

1. Sets von Vertriebsprozessen für die Neukundengewinnung und Bestandskundenausschöpfung

2. Kunden-Potenzial-Checks, um attraktive Kunden herauszufiltern

3. Kommunikationstraining zur Stärkung des persönlichen Kunden-Dialoges

4. CRM-Tools, die Aufgaben an Teams innerhalb eines Prozesses zuweisen und verfolgen können

Das einfache Regelkreis-Modell gibt einen Überblick über die verteilten Verantwotlichkeiten: Die Führungskraft hat die Unternehmensziele herunterzubrechen und die Wertbeiträge des unterstellten Teams zu vermitteln. Führungsmaßnahmen wirken auf die praktische Umsetzung der Vertriebsarbeit. Der Vertrieb gewinnt Aufträge in seinen relevanten Märkten und liefert neben den Ergebnissen auch eine Vielzahl wichtiger Informationen über Kunden, Interessenten und Wettbewerber. Diese werden von der Unternehmensleitung benötigt, um zügig und angemessen auf Marktentwicklungen reagieren zu können.
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