Mitarbeiterführung
Weniger Führungsideologie – mehr klare Absprachen
Doch dann sinken zum Beispiel die Erträge. Und die Unternehmensleitung muss Sozialleistungen streichen. Oder das Unternehmen muss sich aufgrund nötiger Umstrukturierungen sogar von Mitarbeitern trennen. Dann entpuppt sich das kollektive WIR als ideologische „Seifenblase“, die schnell platzt, wenn die Sonne nicht mehr scheint.
Ein Unternehmen ist keine Großfamilie
Spätestens dann wird jedem klar: Unternehmen sind keine (Groß-)Familien, in denen alle gemeinsam durch dick und dünn gehen. Unternehmen sind vielmehr Zweckgemeinschaften – also soziale Gebilde, in denen sich Personen mit unterschiedlichen Interessen zeitweise zusammenschließen, um wechselseitig voneinander zu profitieren. Und wenn ein oder mehrere Beteiligte aus der Zusammenarbeit keinen Nutzen mehr ziehen? Dann trennen sich die Wege wieder.
Für die meisten Mitarbeiter ist diese Erkenntnis nicht neu. Sie erachten den Appell an das kollektive WIR ohnehin als Führungsrhetorik. Und die glatt gebürsteten (Führungs-)Leitlinien und Mitarbeiterpostillen? Sie entlocken ihnen nur ein müdes Gähnen. Für manche Mitarbeiter ist das Wegbrechen des Sozialkitts aber eine Desillusionierung. „Haben unsere Chefs nicht gesagt, dass ...?“ „Steht in unseren Leitlinien nicht ...?“ Sie fühlen sich verraten und verkauft. Also gehen sie innerlich auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber, was auch ihre künftige Arbeitshaltung prägt.
Tragfähige Kompromisse erarbeiten
Deshalb sollten Führungskräfte im Führungsalltag möglichst selten an das kollektive WIR appellieren. Statt diese verschleiernde Führungsrhetorik zu gebrauchen, sollten sie im Gespräch mit ihren Mitarbeitern klar herausarbeiten:
- Welche gemeinsamen Interessen haben wir und wo divergieren diese? Und:
- Welche Interessen lassen sich (nur) unter bestimmten Voraussetzungen unter einen Hut bringen?
Also sind die Mitarbeiter zwar enttäuscht, wenn ihr Vorgesetzter ihnen zum Beispiel verkündet: „Tut mir leid, unsere Erträge sind eingeknickt. Deshalb kann ich nicht ...“ Dies belastet aber nicht ihre Beziehung zu ihrem Vorgesetzten (und zum Unternehmen). Denn er war ihnen gegenüber ehrlich und verkaufte ihnen nicht ein X für ein U.
QUERVERWEIS
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Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Autor des „Change Management Handbuch" sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt Unternehmen beim Planen, Durchführen, Steuern und Evaluieren von strukturellen sowie kulturellen Veränderungsprozessen. Außerdem vermittelt sie deren Mitarbeitern die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten, um ihre Arbeit mit Erfolg zu meistern. Für die Unternehmensberatung arbeiten 50 Trainer, Berater und Projektmanager. Ihre Geschäftsführer sind Dr. Georg Kraus, Stefan Bald und Christian Herlan.
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