Fachartikel, 20.08.2012
Perspektive Mittelstand
Mitarbeiterführung
Schluss mit Problem"hypnosen"
Mitarbeiter neigen gern dazu, Probleme, die sie selbst verursacht haben, bei ihrem Chef bzw. Vorgesetzten abzuladen. Meist mit dem Ergebnis, dass sich nicht der Mitarbeiter, sondern Chef den Kopf zerbricht. Zum Phänomen Problem“hypnosen“ und wie Führungskräfte gegensteuern.
Alltag in Unternehmen. Ein Mitarbeiter, der für ein bestimmtes Projekt zuständig ist, kommt zu seinem Vorgesetzten und sagt: „Wir haben ein Riesenproblem. Unser Vertrieb hat dem Kunden einen Termin versprochen, den wir unmöglich halten können!" Der Chef nimmt das Angebot des Vertriebs, liest es – schon ist er in der Problem“hypnose“.

Mit wenigen Worten hat es der Mitarbeiter geschafft, dass sein Vorgesetzter sich seinen Kopf zerbricht und überlegen muss, was diese vorschnelle Terminzusage alles nach sich zieht, zum Beispiel für die Produktionsplanung. Denn der Chef hat das Problem des Mitarbeiters zu seinem eigenen gemacht. Schon läuft der Problemfilm in seinem Kopf ab, ohne dass er es merkt. Dabei liegt es in der Verantwortung seines Mitarbeiters, die Termine mit dem Vertrieb abzustimmen. Und weil sein "Gehirnkino" bereits auf vollen Touren läuft, realisiert der Vorgesetzte auch nicht, dass sich sein Mitarbeiter inzwischen zunehmend entspannt zurücklehnt, da er weiß, dass er sein Problem sicher bei seinem Chef deponiert hat. Der Gipfel ist dann, wenn der Mitarbeiter dann auch noch sagt: "Was wollen Sie da machen?"

1. Nehmen Sie das "Problem" nicht an!

Führungskräfte sind gut beraten, nicht jedes Problem, mit dem Mitarbeiter zu ihnen kommen, anzunehmen. Denn wer das Problem annimmt, der hat es und wird es nur schwer wieder los. Deshalb: Legen Sie das "Problem" nicht in die direkte Beziehungslinie zwischen sich und Ihrem Gesprächspartner, und nehmen Sie es nicht sogar in physischer Form, etwa als Schriftstück, an. Im Beispiel bedeutet dies: Der Chef sollte das Angebot des Vertriebs seitlich von sich und seinem Mitarbeiter legen, so dass ein Dreieck entsteht. Automatisch wenden Sie sich dann seitlich dem "Fall" zu. Ihr Gesprächspartner auch. Und schon reden Sie Schulter an Schulter darüber.

2. Klären Sie den Auftrag!


Wenn Ihr Mitarbeiter mit einem Problem zu Ihnen kommt, denken Sie wahrscheinlich, dass er von Ihnen eine Lösung erwartet und damit seine Verantwortung für die Aufgabe an Sie rückdelegiert. Diesen Auftrag sollten Sie nicht annehmen, wenn Sie ihm die Aufgabe zuvor delegiert hatten. Deshalb: Klären Sie, was genau Ihr Mitarbeiter in Bezug auf sein Problem von  Ihnen möchte? Möchte er Sie nur informieren, braucht er eine Erlaubnis oder grünes Licht von Ihnen. Will er sich bei Ihnen Rückendeckung holen für seine eigene Lösung, möchte er einen Sparringspartner, der ihm hilft, eine optimale Lösung zu finden. Diese Aufträge können Sie annehmen. Und dann:

3. Coachen Sie ihn zur Lösung!

Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, selbst auf eine gute, praktikable Lösung zu kommen. Ihre möglichen Aufgaben als Coach:
  • „Hebamme“ für Ideen zu sein. ("Welcher Gedanke für eine Lösung kommt Ihnen als erster?")
  • Taxifahrer zur Lösung ("Wo genau wollen Sie hin? Was ist Ihr Ziel? Was genau möchten Sie erreichen?“)
  • Spiegel ("Auf mich wirkt die Idee wie…")
  • Optiker („Sieh dir das Problem mal durch diese Brille an. Wie sieht es von dieser bzw. jener Seite aus?")
  • Zielreporter ("Wenn Sie das Problem gelöst haben – woran genau erkennen Sie, dass die Lösung gut ist?“)
  • Advocatus diaboli ("Wenn das nun schief gehen würde, was würden Sie dann tun?")
  • Fantasiekellner ("Wenn das Problem schlimmer werden würde, was dann? Wenn wir nichts tun würden, was dann? Wenn es keine Lösung gäbe, wie würden wir dann verfahren?")
  • Gehhilfe ("Was wäre der erste Schritt? Was würden Sie zu allererst probieren?")
  • Erinnerungsstütze ("Was haben Sie in ähnlicher Lage schon mal probiert? Wie sind Sie bei einem ähnlichen Problem vorgegangen? Was hat schon einmal nicht funktioniert?")
  • Netzwerker ("Wenn Sie Herrn X fragen würden, was würde der sagen? Wen könnten Sie um Hilfe bitten, wer hat Lösungserfahrung?")
  • Bilanzbuchhalter ("Was genau haben Sie schon getan oder probiert, und welches Resultat haben Sie damit erzielt? Wie ist der augenblickliche Zwischenstand"?)
  • Zauberer - wenn nichts mehr geht  ("Nehmen wir mal an, Ihnen würde heute Nacht im Traum eine Superlösung einfallen: Welche wäre es?" Oder: "Woran genau würden Sie morgen früh merken: Das Problem ist gelöst? Was wäre dann genau anders? Was würdest du dann anders machen?")
Zu empfehlen ist: offene Fragen zu stellen, die den jeweiligen Mitarbeiter anregen, über Lösungen nachzudenken – nicht über das Problem. Danach können Sie ihm helfen, die besten Lösungsideen zu bewerten und ihn fragen, was er jetzt noch von Ihnen benötigt, um die Lösung anzugehen.

Wenn Sie diese Optionen beherzigen, findet Ihr Mitarbeiter selbst die Antworten auf seine Fragen und übernimmt Selbstverantwortung. Und Sie als Führungskraft und Vorgesetzter haben es geschafft, nicht in einer Problem“hypnose“ zu versinken – herzlichen Glückwunsch!

QUERVERWEIS
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ZUM AUTOR
Über Helmut Kraft
Kraft-Training
Helmut Kraft ist seit 1993 als Management-Trainer und Coach tätig und Inhaber der Firma Kraft-Training. Zu seinen Kunden gehören u. a. Carl Zeiss, Frankfurter Societät, Heine Versand, Intersnack, Maxdata, TÜV Süd, ZF Sachs. Als Theologie-Student war es Helmut Krafts Bestreben, die Gegensätze von Mönch und Clown als zwei wesentliche Pole eines kreativen und freudvollen Lebens zu sehen. Später als Gymnasiallehrer und dann als verantwortlicher Personalentwickler in der Metallindustrie war ebenfalls Beides gefordert: Disziplin und Klarheit gepaart mit Humor und Freude am Kontakt mit Menschen. Helmut Kraft verfügt über Aus- und Weiterbildungen in NLP, Coaching, Organisationsentwicklung und ist Co-Autor des Buches „Coaching und Unternehmensentwicklung“.
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