Herr Hahn, Kurzarbeit und Personalabbau beherrschen weiterhin die Personalarbeit in vielen Unternehmen. Die meisten Unternehmen haben angesichts der Wirtschaftskrise ihre Personalbudgets zum Teil extrem gekürzt. Zugleich gilt es gerade jetzt, die Stimmung bei den Mitarbeitern hoch zu halten, sie zu motivieren und die Mitarbeiterbindung, nicht zuletzt auch für die Zeit danach, zu stärken. Wie kann das gelingen – ohne finanzielle Mittel?

Gerald Hahn: Um einen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, muss ihm ein Vorgesetzter im Reden und Handeln zeigen, was er ihm und dem Unternehmen wert ist. Diese Kommunikation muss offen sein und in einer Sprache und mit Mitteln erfolgen, die beim Mitarbeiter ankommen. Kurze Wege und eine offene Unternehmenskultur schaffen Vertrauen. Leere Floskeln dagegen wurden oft genug gehört; sie erreichen genau das Gegenteil, nämlich dass die Mitarbeiter abschalten oder sich nicht ernst genommen fühlen.

Wenn es um den Wert von Mitarbeitern geht und darum, diesem auch gerecht zu werden, verbinden viele damit zuerst einmal die Höhe des Gehalts. Der Spielraum hier ist jedoch oft begrenzt und in den Unternehmen aktuell meist ausgeschöpt. Welche Möglichkeiten abseits Floskeln, Wertschätzung zu zeigen, gibt es noch?

Hahn: Das kommt natürlich auf die Funktion des Mitarbeiters an. Zum Beispiel kann man im Vertriebsinnendienst systematisch jeden Mitarbeiter, der seine Ziele im ersten Jahr übererfüllt, im zweiten Jahr zum Teamleiter ernennen und ihm Umsatzverantwortung für zwei neue Innendienstmitarbeiter geben. Sie werden sehen, die Mitarbeiter gehen ehrgeiziger an ihre Aufgaben heran und liefern wesentlich bessere Ergebnisse, da sie unbedingt den nächsten Schritt machen möchten. Allein durch das Aufzeigen dieser Perspektive wird Ihr Unternehmen wachsen und die Mitarbeiter werden sich die Grundlage dazu selbst erarbeiten. Nicht nötig zu erwähnen, dass sich damit auch die Unternehmensziele und -visionen besser realisieren lassen.

Das ist bei umsatznahen Aufgaben sicher einfacher als bei Verwaltungsmitarbeitern.

Hahn: Das ist richtig, weitaus schwieriger ist die Feststellung der Wertigkeit bei nicht direkt mit Umsatz messbaren Aufgabengebieten. Wie stellt man beispielsweise den Wert eines Buchhalters fest? Grundsätzlich genau so wie etwa beim Vertriebsmitarbeiter. Was würde passieren, wenn er diese Position nicht ordnungsgemäß durchführen würde? Es würden zum Beispiel keine Rechnungen mehr gebucht werden können. Der Zahlungsstrom würde versiegen. Andere Mitarbeiter – oder der Unternehmer selbst – müssten die Aufgabe zusätzlich übernehmen. Der Zugang erfolgt also über die Alternativkosten sowie die Risikoabschätzung bei fehlender Qualifikation oder Motivation.

Das klingt logisch. Wie jedoch lässt sich bemessen, ob und wann die Höhe der Vergütung dem tatsächlichen Wert des Mitarbeiters angemessen ist?

Hahn: Bei Vertriebsmitarbeitern ist der Wert für das Unternehmen einfach festzustellen: am Umsatz- und Ergebnisbeitrag. Das alleine wäre jedoch zu kurz gedacht. Welchen Wert leistet der Vertriebsmitarbeiter darüber hinaus für das Unternehmen? Werden seine Verdienste etwa für Bestandskunden, die nicht mehr unmittelbar neuen Umsatz bringen, aber wichtig für die Reputation des Unternehmens im Markt sind, auch ausreichend erkannt und honoriert? Leistet er auch einen Anteil, der eigentlich dem Marketingbudget zugeschrieben werden müsste, etwa Brand Awareness? Es ist auch sehr wertvoll, wenn ein Mitarbeiter neben seiner Außendienstfunktion dazu beiträgt, die Kollegen darin zu motivieren, sich mit dem Unternehmen, mit seiner Arbeit, mit den Kunden zu identifizieren. Analysieren Sie genau, welche Werte ein Mitarbeiter für das Unternehmen tatsächlich schafft und honorieren Sie auch diese nicht direkt sichtbaren Leistungen. Denn Mitarbeiter sind in der Tat das wertvollste und teuerste Kapital eines Unternehmens, das es sich zu pflegen lohnt.