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Interview, 04.06.2010
Mehr Vertriebserfolg
Synergetischer Vertrieb erhöht die Marge
Ein Interview mit Fred R. Strauß, SPS Institut
Preisdruck, Wettbewerb und geänderte Rahmenbedingungen erfordern einen Paradigmenwechsel im Vertrieb. Statt Produkte stehen nun die Kundenbedürfnisse im Fokus. Was dies für die Vertriebsstrategie bedeutet, erklärt Fred R. Strauß, Geschäftsführer des SPS-Instituts in Weisendorf.

Herr Strauß, Sie sagen, Unternehmen müssten im Vertrieb neue Wege einschlagen. Warum?

Fred R. Strauß: Die Herausforderungen im Vertrieb resultieren zum Beispiel aus dem steigenden Preisdruck in vielen Branchen. Dadurch sinken die Margen. Ruinöse Rabattaktionen verschärfen dieses Problem zusätzlich. Umsatzziele lassen sich daher, trotz eines oftmals sehr engagierten Vertriebs, kaum mehr erreichen.

Welche Konsequenz leitet sich daraus ab?


Strauß: Meines Erachtens ist ein Umdenken im Vertrieb erforderlich – weg vom erlernten „Machtkampf“ zwischen Käufer und Verkäufer hin zu einer eng verzahnten Zusammenarbeit. Dieser Paradigmenwechsel bedeutet nicht weniger als eine „Revolution“ der Kundenbeziehung. Doch eine optimierte Kundenbindung, die sich durch eine geschickte Integration in die strategischen Entscheidungsprozesse der Kunden erreichen, lässt, sorgt für hohe Umsatzsteigerungen, und das nachhaltig.

Bei den meisten Unternehmen heißt es im Vertrieb aber „Business as usual“. Wie erklären Sie sich das?


Strauß: Es stimmt. Die Unternehmen denken erst langsam um. Das zeigt sich zum Beispiel bei der Vertriebsqualifizierung. Statt die Vertriebscrew für die neuen Anforderungen fit machen zu lassen, werden auch heute noch Verkäufer in Trainings zum „Schachspiel“ mit ihren Kunden angeleitet. Dabei beherrschen die meisten die dafür erforderlichen Tipps, Tricks, Taktiken, Techniken und Strategien schon aus dem Effeff. Statt sich aus dem Sumpf der alten Verkaufsmuster zu befreien, bleiben sie weiter darin gefangen.

Was es also braucht, sind neue Weichenstellungen?

Strauß: Richtig. Gefragt ist in Zukunft ein systematisches Management der Kundenbeziehungen. Dazu bedarf es einer hohen Kontaktqualität zwischen den Beteiligten. Diese Kontaktqualität indes ist nicht nur eine Frage des zeitlichen Aufwands, sondern in erster Linie eine Frage des Interesses. Verkäufer, die nützliche Berater ihrer Kunden werden sollen, müssen deren Ziele kennen, im Idealfall sogar besser als manch Beteiligter im Unternehmen. Dieses Wissen wiederum versetzt Außendienstler in die Lage, durch entsprechende Lösungen mit dazu beizutragen, dass die Kunden ihre wichtigen Ziele realisieren. Dazu müssen diese Lösungen exakt auf die relevante Zielgruppe – das können Abteilungen und/oder Einzelpersonen sein – zugeschnitten und erfolgreich verkauft werden.

Was bedeutet das konkret?

Strauß: Dies bedeutet: Verkäufer müssen lernen, sich tief in den Strukturen der Kunden zu verankern und dann die Kundenbeziehung zu kommerzialisieren. Aber so, dass beide, Verkäufer und Kunde, profitieren! Nur dann gelingt die dauerhafte Kundenbedingung, ohne dass Wettbewerber tatsächlich zur Konkurrenz werden. Anders ausgedrückt: Verkäufer, die erfolgreich sein wollen, streben ein enges Miteinander mit ihren Kunden an, kein Gegeneinander! Dadurch differenzieren sie sich von Wettbewerbern und realisieren überdurchschnittliche Umsätze.

Muss ein solcher Wechsel der Vertriebsstrategie nicht von „oben“ ausgehen?

Strauß: In jedem Fall. Zunächst liegt die Aufgabe, den Strategiewechsel einzuleiten, bei den Entscheidern im Unternehmen.

Was müssen Entscheider hierfür tun?

Strauß: Damit ein systematisches Gestaltens der Kundenbeziehung erfolgreich ist, bedarf es eines Gesamtkonzepts, hinter dem – wie schon gesagt – das Management konsequent stehen sollte. Ansonsten bleibt es bei der Tageshektik statt einer strategischen Neupositionierung des Vertriebs. Der Erfolg dieser Neupositionierung im Umgang mit Kunden hängt also wesentlich davon ab, dass tatsächlich umgedacht wird, auf Führungs- wie auf Mitarbeiterebene. Jedem muss klar sein, dass es nicht mehr darum geht, Kunden für die eigenen Produkte, sondern Produkte und Lösungen für die Kunden zu finden!

Was es braucht, ist also ein Perspektivenwechsel?


Strauß: Genau. Entscheidend ist es, die introvertierte Perspektive , also die Frage „Wo lassen sich Kunden für die angebotenen Produkte finden?“ in eine extrovertierte Sichtweise – „Welches Produkt, welche Leistungen braucht der Kunde?“ – umzuwandeln. Denn nicht das (Massen-)Produkt steht im Vordergrund, sondern kundenorientiertes Denken. Dadurch ist es möglich, nutzenorientiert ein Produkt bzw. eine Leistungen exakt den jeweiligen Kundenbedürfnissen anzupassen und sich auf diese Weise als Individualanbieter zu profilieren und sich von Massenprodukt-Verkäufern zu differenzieren.

Was bedeutet die Umstellung auf einen prozessgesteuerten Vertrieb für den Außendienst?

Strauß: Die Außendienstler benötigen mehr als eine hohe Produkt- und Produktanwendungskompetenz. BWL-Kenntnisse, das Wissen über Prozessabläufe und das Know-how, Elemente des Consultative Sellings anzuwenden, sind wichtig, um Kunden nutzbringend zu beraten, sich in die Bedarfsstruktur des Kunden zu integrieren und optimale Lösungen anzubieten. Dazu müssen die Vertriebsmitarbeiter aber zunächst wissen, wie sie zum Beispiel ein Buying-Center wirksam bearbeiten, wie sie die Engpässe beim Kunden und relevante Personen sowie Gremien für Kaufentscheidungen identifizieren, wie sie Bedarfsfelder zutreffend ermitteln und eine tragfähige Strategie entwickeln, um Kunden wirksam beim Erreichen der Ziele zu unterstützen. Dazu benötigen sie insbesondere ganz andere Frage- und Gesprächstechniken als bisher.

Lohnt sich der Aufwand einer entsprechenden Qualifizierung?

Strauß: Selbstredend. Vertriebsmitarbeiter, denen es gelingt, sich in die strategischen Entscheidungsprozesse ihrer Kunden zu integrieren, schaffen es, hohe zweistellige Wachstumsraten zu realisieren. Der Preis als Hauptargument der Kundengewinnung und –sicherung verliert seine ansonsten dominierende Bedeutung. Zudem lassen sich auf diese Weise Vertriebskosten in Relation zum Gesamtumsatz um bis zu 30 Prozent senken. Weiterer Nebeneffekt: Die Zufriedenheit der Außendienstmitarbeiter mit ihrer Tätigkeit steigt. Das ist gut für deren Motivation und Engagement.

Können Sie ein Beispiel nennen, wo dieser Strategiewechsel bereits vollzogen wurde?

Strauß: Ein namhafter Medicalprodukte-Hersteller etwa hat seinen Vertrieb gesplittet: Ein Teil der Produktmanager ist weiterhin vorwiegend als nationale bzw. internationale Produktmanager tätig, die übrigen sind als Marketing- bzw. Vertriebsspezialisten aktiv. Als solche gehört es zu ihren Aufgaben, eine Partnerschaft mit ihren Kunden einzugehen und gemeinsam eine individuelle Lösung für deren Probleme zu erarbeiten. Diese Neustrukturierung sorgt dafür, dass die Vertriebsstrategie nicht einseitig auf Produkte und Technik ausgerichtet ist, sondern die Befriedigung des Kundenbedürfnisses im Fokus des Handelns der Außendienstler steht. Und das gelang dem Unternehmen mit sehr großem Erfolg.

ZUM AUTOR
Über Fred R. Strauß
SPS-Institut
Fred R. Strauß ist Geschäftsführender Gesellschafter des SPS-Instituts. Der Diplom-Kaufmann war zuvor als Marketing- und Vertriebsleiter sowie als Geschäftsführer in pharmazeutischen Unternehmen tätig. Das Institut des ...
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91085 Weisendorf

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