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News, 24.03.2016
Management-Studie
Führen wie die Hidden Champions
Von den Besten in Sachen Führung lernen: Eine empirische Studie das Instituts für Management-Innovation legt jetzt offen, was sogenannte Hidden Champions in der Führungskultur von der breite Masse der grauen Mäuse unterscheidet.
Spitzenunternehmen wissen, dass ihre Mitarbeiter ihr wertvollstes Kapital sind und behandeln sie deshalb auch so (Bild: PantherMedia  / pressmaster).
Spitzenunternehmen wissen, dass ihre Mitarbeiter ihr wertvollstes Kapital sind und behandeln sie deshalb auch so (Bild: PantherMedia / pressmaster).

Mit traditionellen Zielvereinbarungen, Anreizsystemen oder „Druck“ gelingt es nur sehr selten, Erfolgsfaktoren wie Vertrauen, Loyalität, intrinsische Motivation oder Teamgeist zu bewirken. Dazu benötigt man transformationale Führungskompetenzen, wie sie in außerordentlich erfolgreichen Unternehmen wie zum Beispiel den mittelständischen Weltmarktführern tatsächlich praktiziert werden. Diese Praktiken wurden durch eine empirische Studie des Instituts für Management-Innovation mit 14.348 Teilnehmern bestätigt und validiert. „Es handelt sich um eine äußerst sinnvolle, renditebringende und konsequente Weiterentwicklung des Führens mit Zielvereinbarungen“, so Studienleiter Prof. Dr. Waldemar Pelz, Leiter des Instituts für Management-Innovation. „Engagierte und qualifizierte Mitarbeiter sind um den Faktor drei bis vier produktiver als ihre frustrierten Kollegen“, so Studienleiter Prof. Dr. Waldemar Pelz, Leiter des Instituts für Management-Innovation.

Motivierte Mitarbeiter sind jedoch nicht nur produktiver, sondern auch in vielerlei anderer Hinsicht ein Motor für den Unternehmenserfolg. So sind sie, anders als die „Dienst-nach-Vorschrift“-Worker, loyal gegenüber ihrem Unternehmen und ihrer Führungskraft, steigern kontinuierlich ihre Leistung, übernehmen gern Verantwortung, zeigen Selbstdisziplin, verbessern das Arbeitsklima und befördern eine motivierende, innovative Unternehmenskultur. Ein Zustand, der sich für viele Unternehmenschefs und Führungskräfte, die ihren Managementall-tag als Dauerkampf wahrnehmen, wie ein Wunschtraum anhören muss. Tatsächlich aber zeigten die Ergebnisse der Studie Pelz zufolge, dass das Verhalten von Mitarbeitern eng mit dem im Unternehmen vorherrschenden Führungsstil korreliert und die Vorbildfunktion der Vorge-setzten den größten Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter hat.

„Führungskräfte müssen das vorleben, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten und diese Erwartungen konsequent durchsetzen. Es ist kein Zufall, wenn der Volksmund sagt: ‚Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken‘, konstatiert Pelz. Von daher seien auch die Mitarbeiter der beste Indikator dafür, wie es um den Kopf beziehungsweise die Führungskultur im Unternehmen bestellt ist. „Wie gut es den Führungskräften gelingt, ihren Einfluss durch Vorbild auszuüben, kann man denn auch am besten am Verhalten ihrer Mitarbeiter erkennen und zum Beispiel in einer Mitarbeiterbefragung objektiv messen“, so Pelz. Im Rahmen der Studie haben sich laut Pelz vor allem folgende Aspekte als die wesentliche Hebel der transformationalen Führung bestätigt:

  • Vorbild sein und Vertrauen aufbauen (Identification): Inwiefern erscheinen die persönlichen Ziele, Werte und Überzeugungen der Führungskraft authentisch? Wie gut gelingt es ihr, eine Vertrauensbasis zu schaffen und die gemeinsamen Ziele über die persönlichen Vorteile zu stellen?
  • Anspruchsvolle Ziele und Perspektiven vermitteln (Inspiration): Wie stark sind Leistungs- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter ausgeprägt? Klare Ziele und Maßstäbe führen zu Erfolgserlebnissen, erfüllen die Mitarbeiter mit Stolz und inspirieren sie zu größeren Leistungen.
  • Lernfähigkeit und Unterstützung fördern (Stimulation): Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen, um ihre Aufgaben selbständig und kundenorientiert zu erledigen?
  • Für eine faire Kommunikation sorgen (Consideration): Basiert der Umgang miteinander auf gemeinsamen Spielregeln? Folgen die zwischenmenschlichen Beziehungen konstruktiven Werten wie Aufrichtigkeit, Offenheit und Transparenz?
  • Ergebnisorientierung durchsetzen  (Enabling): Ist den Mitarbeitern klar, was von ihnen erwartet wird und welche Konsequenzen es hat, wenn sie den Anforderungen nicht gerecht werden? Inwiefern besteht ein Klima der persönlichen Verantwortung (statt einer gleichgültigen Rechtfertigungskultur)?
  • Unternehmerische Haltung fördern (Innovation): Ist das Denken und Handeln an Chancen, Risiken und deren wirtschaftlichen Konsequenzen ausgerichtet? Werden Veränderungs-und Verbesserungsinitiativen gezielt ge-fördert und umgesetzt?
  • Umsetzungsstärke: Das wichtigste Merkmal transformationaler Führungskräfte sind nicht bühnenreife "cha-rismatische" oder "visionäre" Auftritte, sondern die Fähigkeit, Ziele, Chancen und Absichten in messbare Resultate umzusetzen (Umsetzungskompetenz).

„Beim Führungsverhalten gehen Selbstbild und Fremdbild oft auseinander. Vielen Führungskräften ist es gar nicht bewusst, wie sich ihr Verhalten auf ihre Mitarbeiter und somit auf die Unternehmenskultur auswirkt“, erläutert Pelz. Entsprechend sei es denn auch ohne valide „Diagnose“ nicht möglich, die wirksamsten Maßnahmen zur Verbesserung der Führungskultur abzuleiten. „Als besonders erfolgreiche Diagnose-Instrumente haben sich die Mitarbeiterbefragung und das 360-Grad-Feedbck bewährt, bei dem Führungskräfte neben der Selbsteinschätzung auch eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten von der nächst höheren Hierarchieebene sowie von Kollegen, Mitarbeitern und gegebenenfalls externen Kunden bekommen“, so Peltz. „Aus diesem Stärken-Schwächen-Profil kann man wertvolle Empfehlungen zur Verbes-serung des Führungsverhaltens ableiten.“

Wie es um die eigenen „transformationalen Führungskompetenzen“ bestellt ist, können Interessierte in einem kostenfreien Test des Instituts ermitteln. Der Test kann online unter http://www.managementkompetenzen.de/fuehrungskompetenzen/ aufgerufen werden.

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