(PM) Darmstadt, 30.11.2016 - Unternehmen, die Lean Management einführen, sammeln oft die Erfahrung: Die ergriffenen Initiativen zeigen keine nachhaltige Wirkung. Häufig schlafen die Lean-Programme nach einiger Zeit wieder ein, mit der Folge, dass erneut•die Prozesse sich verschlechtern, •hohe Qualitätsschwankungen auftreten und •die Verschwendung steigt. Deshalb führte das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions, eine Studie zum Lean-Reifegrad von Unternehmen durch. Untersucht wurde, inwieweit sich in den Unternehmen, die Lean-Management in ihrer Organisation einführten, eine Lean-Kultur verankert hat und wie hoch deshalb ihr Lean-Reifegrad ist. Der Reifegrad der Lean-Kultur wurde in der Studie bezogen auf die drei Ebenen •„Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus“, •„Prozesse und kontinuierliche Verbesserung“ sowie •„Leadership und Problemlösung“ermittelt. Bezogen auf jede dieser drei Handlungsebenen sollten die Unternehmen anhand von 15 Fragen jeweils mittels einer 5er-Skala eine Selbsteinschätzung vornehmen, inwieweit in ihrer Organisation verglichen mit dem angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch „kleine“, „größere“ oder „(erfolgs-)kritische Lücken“ bestehen. Außerdem wurden sie gebeten, ihre Bewertung zu begründen. An der Studie nahmen 687 Führungskräfte und (Lean-)Projektmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil. Ebene1: „Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus“Bezogen auf die Ebene „Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus“ zeigten sich bei der branchenübergreifenden Studie verglichen mit 2014 deutliche Verbesserungen. So erfolgt heute zum Beispiel das Formulieren der Unternehmensstrategie und Definieren der Unternehmensziele in der Regel auf Basis einer Vision und der Kunde steht bei diesem Prozess deutlich im Fokus. „Ernsthafte“ Lücken weisen die Unternehmen jedoch noch •beim konsequenten Verfolgen der langfristigen Strategie, •bei der durchgängigen Abstimmung der Ziele (top-down und crossfunktional) und •der konsequenten Ausrichtung am Kunden im Betriebsalltag auf. Am Größten stufen die Unternehmen die Defizite bei der unternehmensweiten Abstimmung der Ziele ein. Knapp 40 Prozent der Befragungsteilnehmer konstatieren hier eine „größere“ oder gar „erfolgskritische Lücke“ in ihren Unternehmen; zudem betonen fast ein Drittel, es bestünden diesbezüglich „ernste Lücken“. Ebene 2: Prozesse und kontinuierliche Verbesserung Auch auf der Ebene der Prozesse und der kontinuierlichen Verbesserung zeigen sich positive Veränderungen. Im Schnitt erreichen die Unternehmen bei der Prozessgestaltung, der PDCA-Anwendung und der Problemlösung höhere Lean-Reifegrade. Nur bei der klaren Definition der Standards lässt sich ein leichter Rückschritt im Vergleich zu 2014 verzeichnen. So gibt es zum Beispiel bei nur acht Prozent der befragten Unternehmen laut der aktuellen Befragung für alle (kunden- und erfolgsrelevanten) Prozesse definierte (Qualitäts-)Standards. In einem Drittel der Unternehmen existieren diesbezüglich noch „ernste“ Lücken – insbesondere in den administrativen Bereichen.Ebene 3: Leadership und Problemlösung Die in der Studie 2016 ermittelte Lean-Reife auf der Ebene „Leadership und Problemlösungskompetenz“ entspricht weitgehend der in der Studie 2014. Deutliche Verbesserungen zeigen sich jedoch bei der Beherrschung der Lean-Methoden und -Tools zur Verbesserung der Prozesse durch die Führungskräfte. Viele Unternehmen gestehen jedoch noch „größere“ oder gar „ernste“ Soll-Ist-Abweichungen auf dieser Ebene ein. So existiert zum Beispiel in den meisten Unternehmen noch kein gemeinsames Führungsverständnis. Außerdem leben die Führungskräfte solche Unternehmenswerte wie permanente Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft nicht vor. Zwar existieren teils schon erste Lean Leadership-Ansätze auf den oberen Ebenen, insbesondere den Führungskräften auf der operativen Ebene fehlen jedoch noch häufig hierfür wichtige Kompetenzen. Lean-Reifegrad Aufgrund der Selbsteinschätzung der Unternehmen wurde in der Studie auch ihr Lean-Reifegrad ermittelt. Dabei wurden fünf Reifegrad-Stufen unterschieden: •Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Lean-Reise. •Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch größere Lücken auf. •Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernstzunehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur. •Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur. •Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden. Nähere Infos über das Design und die Ergebnisse der Lean-Reifegrad-Studie 2016 finden interessierte Unternehmen auf der Webseite www.kudernatsch.com . Dort können sie kostenlos auch den Studienbericht in deutscher oder englischer Sprache anfordern.



KUDERNATSCH Consulting & Solutions
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Die Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Straßlach bei München, unterstützt und begleitet Unternehmen bei der standort-, hierarchie- und funktionsübergreifenden Strategieumsetzung – zum Beispiel, wenn sie eine Lean- und KVP-Kultur in ihrer Organisation einführen und verankern möchten. Außerdem stellt sie ihnen die hierfür die erforderlichen Tools zur Verfügung. Inhaberin der 2001 gegründeten Unternehmensberatung ist Dr. Daniela Kudernatsch, die sich als eine der ersten Personen im deutschsprachigen Raum mit der Balanced Scorecard befasste und an Strategieumsetzungsprojekten in mehr als 60 Unternehmen weltweit beteiligt war. Dr. Daniela Kudernatsch studierte Betriebswirtschaft an der LMU München und Economics an der Vanderbuilt University Nashville/Tennessee (USA). Sie promovierte zum Thema Performance Improvement. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung. Im März 2013 erschien ihr neustes Buch „Hoshin Kanri: Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean Management-Tools“. Dr. Daniela Kudernatsch und ihr Beratungsunternehmen sind mit dem international renommierten Lean Experten Jeffrey K. Liker, der unter anderem die Bestseller „The Toyota Way to continuous improvement“ und „The Toyota Way to Lean Leadership“ schrieb, geschäftlich und freundschaftlich verbunden. Sie ist Vice President Europe seiner Unternehmungen Liker Lean Academy und Liker Lean Advisors. In dieser Funktion ist sie unter anderem für das Europageschäft der beiden Unternehmen zuständig. Außerdem ist sie Ansprechpartnerin für deren europäische Kunden. Gemeinsam bieten die Unternehmen zudem eine mehrstufige Lean Leadership-Ausbildung nebst Zertifizierung an.