Viele kennen das Phänomen: Sobald der Umsatz stagniert oder gar einbricht, hechelt man jeder Chance hinterher und neigt dazu, sich zu verzetteln. Dadurch stellt sich schnell das Gefühl ein, der berühmte „Hamster im Laufrad“ zu sein, der in hoher Geschwindigkeit immer auf der Stelle läuft.

Meist ist es unverständlich, dass Dinge, die bisher gut funktioniert haben, von Heute auf Morgen nicht mehr greifen. Diese gefühlte Ohnmacht verleitet dazu, sich noch mehr auf das Tagesgeschäft zu konzentrieren, die Anstrengungen zu verdoppeln, manchmal auch zu verdreifachen, denn die Zeiten sind ja schwieriger geworden. Mit dieser Erklärung stürzen sich Führungskräfte und ihre Mannschaften in einen 12- bis 14-Stunden-Tag und steigern die bisherigen Aktivitäten, die ja bisher gute Ergebnisse brachten. So vergeht der Tag mit operativer Hektik, aber die Resultate sind meist unbefriedigend. In dieser Situation ist vielen immer noch nicht bewusst, dass sie bereits im Hamsterlaufrad sitzen.

Andere Unternehmer klagen, dass sie sich zwar vor Anfragen nicht retten können und auch jede Menge Zeit in die Angebotserstellung und in Kundenbesuche investieren, doch Kaufentscheidungen werden zunehmend auf die lange Bank geschoben oder erst gar nicht getroffen. Das führt zu wesentlich längeren Verkaufszyklen und damit zu Umsatzlöchern. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ist es ein risikoreiches Unterfangen, weil deren Finanzdecke oft zu angespannt ist, um diesen Zustand über einen längeren Zeitraum unbeschadet zu überstehen. Erschwerend kommt hinzu, dass Kredite nicht mehr so einfach gewährt werden wie in der Vergangenheit.

Auswirkungen auf unternehmerisches Handeln

Viele suchen die Ursachen im Hier und Jetzt. „Wir haben keine Zeit, um uns um die Zukunft zu kümmern. Wir müssen JETZT eine Lösung finden und kurzfristig Umsatz machen.“ Diese Aussagen sind vor allem in den von der Krise gebeutelten Branchen, die teilweise bis zu 60 Prozent Umsatzeinbruch erlitten haben, an der Tagesordnung. Interne Krisenstäbe sollen Wege aus der Krise finden. Doch meist führen diese Krisensitzungen noch tiefer in die Krise hinein.

Der Grund ist der: Menschen, die mitten in einem Problem festsitzen, haben selten einen Zugang zu ihren Ressourcen und Fähigkeiten. Schon Einstein wusste: Ein Problem kann nie auf der Ebene gelöst werden, auf der es entstanden ist. Den dafür notwendigen Perspektivwechsel schaffen die Betroffenen selten alleine – und trotzdem wird es immer wieder versucht. Wenn sich viele Menschen treffen, die mit der negativen Ausgangssituation und den Niederlagen direkt konfrontiert sind, können wenig positive und zukunftsweisende Ideen entstehen. Häufig werden diese Krisenmeetings auch noch in den eigenen Räumlichkeiten abgehalten, in denen noch die negativen Energien der letzten Krisensitzung hängen. Diese Meetings haben noch einen weiteren Nachteil: Sie dauern ungewöhnlich lange und führen meist zu keinen wirklich zufriedenstellenden Lösungen, was leicht am Gesichtsausdruck der Teilnehmer erkennbar ist. Wie sollen auch kreative Ideen geboren werden, wenn der gesunde Optimismus und der Spaß am Tun fehlt, weil Angst sich breit gemacht hat?

Interne Krisensitzungen laufen oftmals nach dem gleichen Schema ab: Man betrachtet die Dinge, die nicht funktionieren, kreist das Problem ein, kehrt es um und formuliert es dann als Ziel. Beispielweise, wenn Kaufentscheidungen der Kunden länger dauern, dann muss einfach die Quote der Angebote erhöht werden nach dem Motto: Ein Fisch wird dann schon anbeißen, die Masse macht’s. Rein rechnerisch ist dieser Ansatz sicherlich berechtigt, doch was bringt er in der Praxis wirklich? Wenn das Ziel lautet, mehr Angebote zu versenden, dann handelt es sich um kein wirkliches Ziel. Diesem Ziel fehlt jegliche Attraktivität und Sogwirkung. Würde es einem Außendienst-Mitarbeiter wirklich Spaß machen, noch mehr Angebote zu schreiben und aus seinem 10-Stunden-Tag einen 13-Stunden-Tag zu machen? Wie viele Mitarbeiter werden bei diesem Ziel wirklich „Hurra“ rufen? Wenn ein Ziel demotiviert, dann wird es sehr schwer sein, es zu erreichen.

Die Spielregeln im Markt haben sich verändert

Was gestern noch gut funktionierte, muss heute gar nicht mehr so gut sein. Durch die Globalisierung haben sich die Rahmenbedingungen in vielen Bereichen enorm verändert. Wo man gestern noch ein Alleinstellungsmerkmal hatte und einen festen Kundenstamm bediente, kann heute schon ein Mitbewerber aus dem Ausland mit seinen Angeboten locken. Durch die Krise kommt hinzu, dass die wirtschaftliche Notlage eines Unternehmens sich wie ein Dominoeffekt negativ auf deren Zulieferer oder Partnerunternehmen auswirkt. Wer sich nur auf sein Tagesgeschäft konzentriert läuft Gefahr, den Überblick über sein Unternehmen zu verlieren. Flexibilität ist deshalb eine immer wichtigere Fähigkeit, die Unternehmen wieder lernen müssen.

Viele warten ab

Viele Unternehmen haben sich dazu entschieden abzuwarten, was die Krise wirklich bringt. Sie reduzieren ihre Aktivitäten auf das Tagesgeschäft, um das Boot einigermaßen durch die Krise zu manövrieren. Doch wer den Kopf in den Sand steckt, übergibt die Entscheidung in fremde Hände. In solchen Situationen wird man leicht zum Spielball der äußeren Umstände. Stillstand bedeutet immer Rückschritt. Ein Boot auf hoher See, das seinen Motor abstellt wird immer von seiner Route abgetrieben. So ist es auch mit einem Unternehmen, das sich in eine Warteposition begibt. Egal, wie es im Moment um Ihr Unternehmen steht, hissen Sie Ihre Segel und nehmen Sie wieder Kurs in Richtung Ziel auf!

Erfolgreiche Unternehmer planen und glauben an das, was sie tun!

Es gibt erfolgreiche Unternehmer, die man gern als Genie oder Glückspilz bezeichnet. Was sie anfassen, wird zu Gold, weil sie ein „Händchen“ dafür haben. Sie handeln intuitiv richtig und nähern sich konsequent ihrem Ziel. Dass sie zur richtigen Zeit das Richtige tun liegt meist daran, dass sie einen genauen Überblick über ihre Situation haben. Sie wissen, wo exakt sie stehen und sie wissen genau wohin sie wollen. Diese Übersicht gibt ihnen den notwendigen Weitblick und auch die Möglichkeit, flexibel auf Einflüsse von außen zu reagieren.

Mit diesem Weitblick ist es ihnen möglich, klare Entscheidungen zu treffen und diese konsequent umzusetzen. Sie gewinnen dadurch ein Höchstmaß an Flexibilität. Sie wissen immer genau wohin sie wollen und haben sich dazu mehrere Wege überlegt. Und: Sie sind konsequent im Ziel und flexibel in der Umsetzung – und nicht umgekehrt. Dies gelingt allerdings nur, wenn wir unsere eigene Situation ganz genau kennen. Wer sein Unternehmen plant, sein attraktiven Ziele schriftlich fixiert und sich Wege überlegt, wie er diese erreichen kann, nimmt Entscheidungen von außen vorweg und spielt mehrere Szenarien durch. Durch seine Planungen erhöht er seine Flexibilität, die in unserer Zeit so wichtig geworden ist.

Erfolgreiche Unternehmer gibt es auch in krisengebeutelten Branchen. Sie glauben fest daran, dass das was sie tun, Früchte tragen wird. Sie haben ihr Ziel fest im Blick und sie schwingen flexibel im Markt mit, wie ein Baum mit seinen Ästen im Wind, der fest in der Erde verwurzelt ist. Sie unterscheiden sich von weniger erfolgreichen Chefs ganz wesentlich durch ihren gesunden Optimismus. Krise definieren sie als Störung und begegnen ihr mit Freude an der Herausforderung. Diesen Optimismus geben sie an ihre Mitarbeiter und Kunden weiter mit erstaunlich positiven Erfolgen.

Die Wissenschaft liefert uns immer mehr Beweise dafür, dass es einen engen Zusammenhang mit unseren Gedanken und unserem Umfeld gibt und dass wir wie magisch das anziehen, was mit uns in Resonanz steht.

Nicht alle Kunden schieben Kaufentscheidungen auf die lange Bank. Es gibt immer noch Kunden, die kaufen – wenn nicht bei Ihnen, dann wahrscheinlich bei Ihrem Mitbewerber. Und es wäre doch schön, wenn sich diese künftig für Ihre Leistungen entscheiden würden, oder nicht?