(PM) , 01.07.2009 - Die bisher verfolgte Strategie einer vollständigen Marktabdeckung mit Standards bei stationären Verkaufsformaten und bei Sortimenten dürfte vorbei sein zumal die Beliebtheit des Online-Einkaufs ungebrochen wächst. Eine Reihe bekannter Geschäfte wird es wohl nicht mehr an jedem Ort geben. Unübersehbar praktizieren dies derzeit inländische Filialisten, egal ob es dabei um inner- oder außerörtliche Filialen, um Groß-, Klein- oder Kleinstflächen im Konsumgüterhandel geht. Die Lücken, inzwischen sichtbar und in der örtlichen Tages- oder Gewerkschaftspresse kommentiert, betreffen vor allem schwache Standortlagen. Zunächst verursacht ein solcher Bereinigungsprozess natürlich weiterlaufende Kosten wie zum Beispiel aus zunächst Mietverträgen oder Einmalkosten wie fällig werdende Ablösesummen. Solche Einmalbelastungen müssen in der Gewinn- und Verlustrechnung verarbeitet werden und verschlechtern zunächst das Bilanzbild. Ist diese Strategie dennoch vorteilhaft? Am Beispiel eines innerörtlichen marktführenden Kleinflächen-Nonfood-Filialisten wurde das untersucht. Der Filialist verfügt über ein landesweites Filialnetz bis in den letzten Winkel. Weil die Nachfrage inzwischen nicht mehr zu binden ist und Umsatzausfällen begegnet werden muss, .ist eine Abkehr von der bisherigen Expansionspolitik erforderlich. Die nachfolgenden Ergebnisse zeigen, dass eine solche Strategiewende auch bei nicht existierendem Online-Geschäft überlegenswert sein kann.

Ergebnisse

Filialschließungen haben eine interessante Facette: Chancen dieser Strategie liegen in der Optimierung des Working Capital (Differenz aus Vorratsvermögen und Lieferantenfinanzierung; Forderungen aus Lieferungen und Leistungen spielen in diesem Fall keine große Rolle, da nahezu ausschließlich gegen Bares verkauft wird). Weniger Standorte heißt auch, dass weniger Warenbestandsvermögen gebunden ist. Bleibt der Umsatz gleich, weil er sich auf andere benachbarte Filialen verlagert, führt dies automatisch zu einer höheren Drehzahl der Warenbestände. Unterstellt man eine 10 % ige Senkung des Vorratsvermögens, führt das zu klaren Ergebnissen. Maßgeblich ist die Höhe des Working Capital. Reduziert sich das Warenlager-vermögen, bleibt noch die Frage, wie sich die Lieferantenverbindlichkeiten entwickeln.

Wir unterstellen, dass ein so gewiefter Marktteilnehmer wie der betrachtete Filialist sich dem Thema Lieferantenfinanzierung widmen wird, denn er hat es schon in der Vergangenheit verstanden, ein Großteil seines Filialnetzinvestment über Dritte zu refinanzieren. Annahmegemäß bleiben die Umsätze konstant und damit auch das ausgewiesene Ebit. Unter anderem wurden betriebstypische Bilanzen / Gewinn- und Verlustrechnungen aus der KUHNprojektarbeit herangezogen mit dem Ziel, die Auswirkungen von Änderungen des Working Capital festzustellen.

Filialunternehmens-Nutzen

Wird davon ausgegangen, dass der Filialist den Umfang der Lieferantenfinanzierung der Höhe nach behalten wird – das wird natürlich Verhandlungen mit den Lieferanten
erforderlich machen – zeigen alle aufgeführten Renditeziffern eine sehr freundliche Tendenz. Beispielsweise nimmt der Return on Retailinvestment (RORI) auf Ebitbasis um fast 8 % zu. Diese Kennziffer setzt das Ebit ins Verhältnis zu dem wirtschaftlichen Kapital. Ergebniseffekte ergeben sich durch verringerte Zinszahlungen für Fremdkapital, so dass die Eigenkapitalverzinsung steigt. Freundlich zeigt sich auch die Entwicklung der Fähigkeit, Schulden zu bedienen - gemessen durch das Verhältnis Fremdkapital / Ebitda.

Die Beherrschung der Themas Warenumschlag und Lieferantenfinanzierung trennt die Filialistenspreu vom Filialistenweizen. Scheinbar kleine Veränderungen haben große Folgen für die Rendite.

Empfehlungen

Mitarbeiter- , Sortiments- und Preiskompetenz sind wesentliche Erfolgstreiber. Die vorgenannten Ergebnisse lassen sich weiter verbessern, wenn zusätzlich neue Absatzkanäle erschlossen werden, bei denen noch intensiver auf die Kaufkriterien aus Kundensicht geachtet wird. Das sind im einzelnen: der Kundendialog (genügend Verkaufspersonal am Point of Sale, Art der Reaktion auf Kunden-beschwerden), die Kundenähe (Image und Werbebotschaften sowie die Erreichbarkeit des Point of Sale), der Kundenfokus (Artikel- / Service-Suchaufwand und Erfolgserlebnisse beim Besuch des Point of Sale),. der Kundennutzen (stimmiges Preis-/ Leistungsverhältnis, Bequemlichkeiten während des Einkaufens am Point of Sale) und die Kundenloyalität (Wiederholungskaufabsicht und Weiterempfehlung des Filialisten).

Als Basis zur Verifizierung dieser Kaufkriterien empfehlen sich detaillierte Warenkorbanalysen. Dies bedeutet jedoch für viele der heutigen Artikel-Hierarchien, dass ein Wandel in Richtung Artikelverwendung aus Nachfragersicht erfolgen muss, weil es für jeden Artikel oft mehrere Verwendungsmöglichkeiten gibt - je nach Anlass / Situation beim Nachfrager. Dateninhalte sagen dann auch etwas über Marken, Serien oder Hersteller aus. Sowohl die Profitabilität eines Kunden als auch die einer Eigenmarke, eines Markenartikels oder Lieferanten lassen sich damit noch effizienter beurteilen, um den Kunden- und Filialunternehmensnutzen zu erhöhen und dabei Verbundwirkungen ertragsorientiert zu fördern. Nicht zu vergessen ist das Mitarbeiterpotenzial. Mitarbeitermotivation durch eine hohe Identifikation mit der Arbeit und den Ergebnissen, nicht mit dem Filialunternehmen, zu etablieren, erleichtert Vorhaben der Veränderung. Positive Resultate stellen sich schneller ein.

Realisierung

Eine Filialnetzreduktion sollte nach Meinung des KUHNexperten Dr. Haarmann gemeinsam mit anderen Maßnahmen realisiert werden, weil dezentral wie zentral nur so Kostengünstigkeit (Effizienz) und ein verbesserter Wirkungsgrad (Effektivität) erreicht werden. Deren Erfolg kann dann mittels moderner Entscheidungshilfen wie beispielsweise dem KUHNRori (Return on Retail-Investment) gemessen werden. Erfahrungsgemäß funktioniert dies gut, weil ein sich ständig wandelndes Konsumenten- und Kaufverhalten dabei in einer Weise berücksichtigt werden, dass auf „rote Zahlen-Filialen“ schneller als bisher reagiert werden kann.

Ausgegangen wird von einem integrierten Lösungsansatz, der alle Filialunter-nehmensfunktionen miteinander dezentral und zentral verbindet und auf Zukunfts-projektionen Rücksicht nimmt. Damit lässt sich die Ergebnisverantwortung leistungs-einheitenbezogen organisieren. Zur Realisation der Lösung eignet sich ein Vorgehen, das wie folgt beschrieben werden kann:

- Eine zielführende Untersuchung nach dem Phasenkonzept, dass mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.

- Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter

- Ein gemeinsames Umsetzen der erarbeiteten Ergebnisse mit anschließender Erfolgskontrolle.

- Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden können.

Erfolge einer Filialnetz-Reduktion konnten in Filialunternehmen der Branchen Food, Food-Service, Non-Food und Logistik nachgewiesen werden (siehe www.kuhn-filialen.net > was wir tun > Handlungsfelder). Die Erfahrungen bestätigen zudem, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Ergebnisse mehrfach amortisiert wird.