(PM) Köln, 28.11.2012 - Viele deutsche Firmenvertreter, die weltweit tätig sind, klagen über Reibungsverluste, Spannungen und Missverständnisse bei der Zusammenarbeit mit internationalen Geschäftspartnern. Schlimmstenfalls scheitern Geschäftschancen. Oft liegt dies an falschen Erwartungshaltungen – vielleicht aus Unwissenheit über kulturelle Eigenheiten? Die Vermittlung von interkultureller Kompetenz wird daher für die strategische Personalentwicklung in Zeiten zunehmender internationaler Zusammenarbeit immer wichtiger. Entscheidend ist, Mitarbeitern eine globale Denkrichtung zu vermitteln, die Werte und Normen anderer Kulturen versteht. Führungskräfte sollten hierbei eine strategische Position einnehmen und Vorbild sein.

„Wer international erfolgreich sein will, muss interkulturell kompetent sein – das gilt für die Mitarbeiter wie für das Management des Unternehmens", sagt Sascha Armutat, Leiter Forschung und Themen bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. Eine Kultur der Wissensweitergabe auf allen Ebenen müsse geschaffen werden, fordert die Gesellschaft. Noch blieben intensive Sprachtrainings sowie interkulturelles Training eher Führungskräften vorbehalten, die ihr Wissen oft nicht an ihre Mitarbeiter weitergäben.

Interkulturelle Kompetenz ist mehr als reines Fachwissen. „Es geht um die Entwicklung von individuellen sozialen Kompetenzen eines jeden. Eine Kultur der Kompetenzentwicklung ist notwendig. Führungskräfte müssen befähigt werden, den individuellen Entwicklungsbedarf bei den Mitarbeitern zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren“, so Susan Hoppe, die bei den Carl Duisberg Centren interkulturelle Trainings konzipiert und entwickelt. Seit 50 Jahren qualifiziert der Bildungsanbieter Mitarbeiter weltweit tätiger Unternehmen für ihre internationalen Aufgaben. „Eine Führungskraft sollte in erster Linie die Funktion eines Strategen übernehmen können, der plant, wie sich das Unternehmen oder die Abteilung international aufstellen will. Die Führungskraft muss zudem befähigt werden, bei den Mitarbeitern die intrinsische Motivation für die internationale Zusammenarbeit zu fördern und interkulturelle Kompetenz vorzuleben.“

Führungskräfte und Manager haben noch zu wenig Vorstellung vom Inhalt und konkreten Nutzen des interkulturellen Lernens für sich selbst und ihre Mitarbeiter. „Es wird immer offensichtlicher, dass die übliche Durchführung von Seminaren zu Fremdsprachen, Sitten und Länderdaten als Teil der Fortbildungsangebote nicht mehr ausreicht. Es bedarf zudem der Vermittlung eines „global mindset“ bei Führungskräften und Mitarbeitern“, so Martin Spilker, Direktor des Programms ‚Unternehmenskultur in der Globalisierung‘ der Bertelsmann Stiftung. Unternehmen können es sich immer weniger leisten, unnötige Kosten zu verursachen und Umsätze zu verpassen.

Aktuell gehen zum Beispiel viele international agierende Firmen aus Deutschland dazu über, im Ausland Mitarbeiter vor Ort einzustellen. Das Modell der Langzeitentsendungen von Managern und technischen Spezialisten aus Deutschland, die oft mehr schlecht als recht mit Sprachkursen und im besten Fall kulturspezifischen Seminaren auf ihren Auslandseinsatz vorbereitet wurden, hat sich in den letzten Jahrzehnten nicht bewährt. Mit dem Einstellen lokal ansässiger Mitarbeiter hofft man, interkulturelle Konflikte umgehen zu können, verlagert diese damit jedoch nur auf andere Schnittstellen. Das Thema interkulturelle Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter bleibt unberührt, obwohl dies die Aufgabe strategisch verantwortlicher Führungskräfte wäre.

International agierende Fach- und Führungskräfte erhalten heute im Idealfall prophylaktisch ein kulturspezifisches Training und eventuell einen Sprachkurs und das muss reichen. Oft gibt es nur ein Kick-off-Meeting mit allen Beteiligten und anschließend ein paar Video-Konferenzen. Auf Folgetrainings wird verzichtet, es sei denn, Probleme tauchen auf. Dann ist es jedoch oft schon zu spät. International aufgestellte Projekte sollten von Anfang an gemeinsame Workshops beinhalten, die den regelmäßigen Austausch und die Weiterentwicklung des Teams über das Alltagsgeschäft hinaus garantieren. Dr. Kai B. Schnieders, Geschäftsführer der Carl Duisberg Centren, ist überzeugt: „Eine bessere Steuerung für die Planung von sinnvollen Trainings könnte erreicht werden, würden sich Führungskräfte, Personalmanager und Trainer zusammensetzen. Sobald der Nutzen des interkulturellen Lernens erkannt ist, lässt sich auch der Bedarf definieren. Dies befähigt Unternehmen, selbst geeignete Trainingsmaßnahmen auszuwählen.“

International agierenden Führungskräften kommt eine wichtige Schlüsselrolle zu: als Stratege und Motivator sowie als Vorbild, das sich interkulturelles Wissen aneignet und Schulungsbedarf bei den Mitarbeitern erkennt und gezielt angeht. Weltweit tätige Unternehmen sollten dieser Tatsache bei ihrer strategischen Planung Rechnung tragen und ihre Führungskräfte danach auswählen und schulen.