Inhouse Consulting boomt. Wie eine Umfrage des Inhouse-Consulting-Netzwerks unter seinen Mitgliedern ergab, wuchs das Volumen der firmenintern durchgeführten Beratungen 2011 um 17,7 Prozent. Und für 2012 erwarten die firmeninternen Consultants der Großunternehmen, die dem Netzwerk angehören, sogar noch einen höheren Anstieg ihres Auftragsvolumens.

Damit zeichnet sich der Inhouse Consulting-Markt durch einen deutlich höheren Zuwachs als der externe Beratungsmarkt aus. Er wuchs laut Infos des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) 2011 nur halb so stark, weshalb Dirk Pott, Principal und stellvertretender Leiter bei Bayer Business Consulting in der Zeitschrift wirtschaft & weiterbildung konstatiert: „Das Inhouse Consulting hat sich längst als echte Alternative zu den klassischen externen Beratungen etabliert.“ Zu Recht! Denn je größer der Entwicklungsbedarf in einem Unternehmen ist, umso größer ist auch sein Bedarf an Know-how und praktischer Unterstützung in Sachen Changemanagement – gerade wenn es um die Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene geht. Er ist vielfach so groß, dass er mit externen Beratern allein zumindest zeitnah nicht gedeckt werden kann.

Das haben in den zurückliegenden Jahren viele Konzerne erkannt und firmeninterne Consultingbereiche aufgebaut – teilweise aus Kostengründen, primär jedoch, um mehr Kompetenz in Sachen Strategieentwicklung und -umsetzung im Haus zu haben und schneller zum Beispiel auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Das war und ist eine kluge Entscheidung, denn firmeninterne Consultants haben gegenüber externen Beratern folgende Vorzüge: Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation. Sie müssen nicht erst „eingearbeitet“ werden. Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk. Sie sind bei akuten Problemen stets erreichbar und ansprechbar. Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen (meist) mehr Vertrauen als zu Externen haben. Diese Vorzüge sind, gerade wenn es um die Strategieumsetzung im Betriebsalltag geht – bei der viele (scheinbare) Kleinigkeiten zu beachten sind –, von unschätzbarem Wert.

Neben solchen Konzernen wie die Allianz, BASF und Bayer, VW, Deutsche Bank und RWE erkennt dies zunehmend auch die mittelständische Industrie. Anders sieht dies oft noch bei den klassischen Unternehmensberatungen aus. Sie betrachten die Inhouse Consultants noch vielfach primär als unliebsame Konkurrenz und übersehen dabei, dass interne Berater ganz andere Stärken als die externen haben – Stärken, die weitgehend im Bereich (Unterstützung bei der) Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene liegen.

Deshalb müssten die externen Berater die Unternehmen beim Aufbau interner Beratungen eigentlich aktiv unterstützen. Denn diese sind ein zentraler Baustein bei der Entwicklung eines Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation.