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Interview, 16.04.2014
IT Business Alignment
Erfolg von IT-Projekten eine Frage des Zusammenspiels
Ein Interview mit Dietmar Ohn
Schneller, flexibler, agiler – das fordern Fachabteilungen in Unternehmen von IT-Anwendungen. Laut Capgemini-„IT-Trends-Studie 2014“ kommt dieser Idealvorstellung allerdings nur etwa jede fünftes Unternehmen nahe. Interim Manager Dietmar Ohn erklärt im Interview, warum IT-Projekte nur selten den gewünschten Nutzen bringen und wie sich dies ändern lässt.
Herr Ohn, als Interim Manager sind sie immer wieder mit IT-Projekten konfrontiert, die aus dem Ruder laufen, an den eigentlichen Anforderungen vorbeigehen oder sogar gänzlich scheitern. Welche Defizite stellen sie in diesem Kontext immer wieder fest?

Dietmar Ohn:
Es kommt nicht selten vor, dass ein Projekt an sich gut strukturiert erscheint und sich erst nach dem Projektstart allmählich zeigt, dass es klemmt. Dann wurden beispielsweise die Bedürfnisse der Fachabteilung unzureichend erläutert und deshalb unterstützt sie das Projekt nicht. Oder es ist nicht mehr herauszufinden, wer das Projekt überhaupt aufgesetzt hat und nun die Verantwortung trägt. Dann haben Sie einerseits eine IT-Abteilung vor sich, die funktionieren soll und eine Lösung entwickeln muss. Andererseits haben Sie die Fachabteilung, die nicht überzeugt ist, dass das aufgesetzte Projekt Vorteile für sie bringt. Das ist so eine typische Reibungssituation, die die Beteiligten kaum noch allein lösen können.

Wie können Unternehmen eine solche Entwicklung verhindern?

Ohn:
Rollen und Zuständigkeiten müssen im Vorfeld klar sein: Wer ist der Auftraggeber, wer trägt Budgetverantwortung und wer stellt die nötigen Ressourcen bereit? In diesem Zusammenhang bringen auch manche Vorgesetzte ihre Mitarbeiter in Schwierigkeiten und Projekte in Gefahr — nämlich dann, wenn sie dem Projektverantwortlichen personelle Unterstützung zugesagt haben, aber im täglichen Betrieb ihren Mitarbeitern die Anweisung geben, sich an die üblichen Aufgaben zu halten. So fehlen dem Projekt plötzlich zugesagte Ressourcen. Deshalb gilt gerade für abteilungsübergreifende Projekte die Prämisse, bereits im Vorfeld nicht nur nach Unterstützern zu suchen, sondern auch nach Personen, denen das Scheitern möglicherweise nützt.

Wer könnte daran ein Interesse haben?


Ohn: Bei Veränderungen gibt es immer Widerstände und bei technischen Dingen kann sich der Effekt verstärken. Der Umgang damit ist wichtig. Vielleicht haben Mitarbeiter ihre inhaltlichen Bedenken schon zum Ausdruck gebracht, konnten aber nicht verhindern, dass die Abteilung in Zukunft anders arbeiten wird. Dann hilft es ihnen möglicherweise, sich Luft zu verschaffen, indem sie die technische Umsetzung stören. Oder Teammitglieder fürchten einfach, mit der neuen Anwendung nicht zurecht zu kommen. Ich sollte beispielsweise ein Projekt umsetzen, bei dem es darum ging, Marketingaktivitäten zukünftig auf ihren individuellen Erfolg hin zu untersuchen. Die Mitarbeiter fühlten sich von der Unternehmensspitze kontrolliert und waren alles andere als begeistert von dem Projekt.

Was sind aus ihrer Sicht die größten Hemmnisse, die den konstruktiven Austausch von IT und Business-Anwendern, auch als IT Business Alignment bezeichnet, oft erschweren und blockieren und an denen dementsprechend auch IT-Projekte immer wieder kranken?

Ohn: Die häufigsten Reibungen tauchen auf, weil es Probleme in der Kommunikation sowie unterschiedliche Ziel- und Zeitvorstellungen gibt. Oft leidet das ganze Projekt bis hin zum Ergebnis, weil schon in der Startphase wichtige Fragen offen bleiben oder die Kollegen aneinander vorbeireden. Meine Erfahrung zeigt: Es gibt immer Klärungsbedarf.

Was können die Beteiligten tun?

Ohn: Zum einen sollte die Fachabteilung darauf achten, dass sie gegenüber den IT-Kollegen so präzise wie möglich formuliert, was sie braucht. Es geht hier um Fragen, wie: Welches Geschäftsproblem soll mit der neuen Anwendung gelöst werden? Was soll das Programm können und was daran ist die Neuerung? Erst wenn die IT-Spezialisten verstanden haben, wie die Fachabteilung mit der Anwendung arbeiten will, kann sie eine passende Lösung entwickeln. Die Techniker sind gut beraten, wenn sie konkret nachfragen. Oft haben sie das Gefühl, die Kollegen wissen gar nicht so genau, was sie wollen. Dann wird vielmehr darüber gesprochen, wo man auf dem neuen Formularfeld weiterklicken muss. Das sind für den IT-Fachmann aber keine inhaltlichen Aussagen oder Vorgaben, mit denen er arbeiten kann, sondern rein gestalterische Fragen. Beide Seiten sollten außerdem auf die Verwendung von Fachvokabular verzichten und auch darauf achten, ob sie vermeintlich klare Begriffe gleich verwenden. Ich habe erlebt, dass in einem Projekt Vertrieb und IT zwei Stunden miteinander diskutierten, bis sie merkten, dass sie das Wort "Kunden" unterschiedlich verstanden. Leichter zu erkennen sind Modewörter, wie etwa Cloud und Business Analytics. Da heißt es dann: "Dazu müssten wir mal was machen." Für Techniker sollten sie Warnsignale sein, hier noch einmal konkret nachzufragen, denn das kann ja vieles meinen. Im Grunde müssen sich beide Seiten das Projekt erst erarbeiten.

Wie können sich Abteilungen in erfolgreicher Kommunikation üben?

Ohn: Erfahrungsgemäß sind so genannte Challenging Sessions hilfreich. Sie machen zwar am Anfang etwas mehr Arbeit, aber diese lohnt sich doppelt und dreifach. Zunächst skizziert die Fachabteilung, wie die neue IT-Anwendung idealerweise aussehen soll. Das muss noch nicht sehr detailliert sein. Im Anschluss beschäftigen sich die IT-Fachleute mit der Ausarbeitung. Danach treffen sich Vertreter beider Abteilungen zur eigentlichen Challenging Session. Die Bezeichnung geht auf das englische Wort "challenge" für "Herausforderung" zurück, denn darum geht es in diesem Schritt. Beide Seiten stellen sich in einer ungewohnten und etwas fordernden Art gegenseitig Fragen zum Projekt. Eine typische Frage der IT lautet: Was wollt Ihr damit? Die Fachabteilung will meist wissen, wie die Techniker das umzusetzen gedenken. Diese spezielle Befragung ist sehr hilfreich, weil beide Seiten konkret werden müssen und so die Eckdaten des Projektes klären. So versteht die IT, was gebraucht wird und die Fachabteilung, was machbar ist. Außerdem besprechen alle Beteiligten einen realistischen Zeitrahmen — ein immer strittiger Punkt. Wichtig ist, dass diese Sitzungen von einem erfahrenen Moderator begleitet werden. Die Kommunikation zwischen den Abteilungen kann sich mit diesem Instrument übrigens dauerhaft verbessern, weil beide Seiten erkennen, was der andere braucht, um einen guten Job zu machen.

Was können Unternehmen rund um Thema IT Business Alignment sonst noch tun?

Ohn: Alle profitieren davon, wenn für abteilungsübergreifende Projekte klare Regeln gelten. Oft tauschen sich die Projektbeteiligten auch informell über das Projekt aus, etwa beim Essen in der Kantine. Das ist legitim und wünschenswert, solange es beim Ideenaustausch bleibt und beide Seiten sich darüber einig sind. Es führt jedoch zu Problemen, wenn die Fachabteilung erwartet, dass ihre Vorschläge vom Mittagstisch in das Projekt einfließen. Meist ist es so einfach nicht. Deshalb muss definiert sein, über welchen Weg verbindliche Änderungswünsche deutlich gemacht werden. Dabei sollte man beachten, dass die Entscheider davon erfahren und auch Gelegenheit haben, sich dazu zu äußern. Woran die Fachabteilungen häufig nicht denken ist, dass jemand prüfen muss, wie sich das Projekt durch die neuen Anforderungen verändert: Ist das machbar und gewünscht? Stimmt es mit den Vorgaben des Unternehmens überein und wie wirkt es sich auf Dauer und Kosten des Projekts insgesamt aus? Als ein wesentlicher Bestandteil der Projektleitung ist ein strukturiertes Änderungsmanagement notwendig, am besten mit regelmäßigen Treffen, um solche Punkte zu besprechen.

Gibt es noch weitere Hebel für Unternehmen, um den Austausch zwischen IT und Fachbereichen zu verbessern?

Ohn:
Ja - zum Beispiel durch einen regelmäßigen und projektunabhängigen Austausch. So lassen sich in Unternehmen beispielsweise Vorurteile gegenüber anderen Fachbereichen abbauen, wenn Kollegen in anderen Abteilungen hospitieren. Zu sehen, wie die anderen ihre Arbeit machen und welche Anforderungen an sie gestellt werden, kann helfen, im Fall einer Zusammenarbeit Verständnis füreinander aufzubringen. Meiner Meinung nach bedarf es zudem einer Aufwertung der IT in den Unternehmen. Die technikaffinen Kollegen werden häufig nur als Lieferant einer Dienstleistung gesehen und nur dann einbezogen, wenn etwas schief läuft. Dabei macht die IT viele Unternehmensentwicklungen erst möglich. Fast jeder Prozess wird heute von irgendeiner technischen Anwendung unterstützt, vom Einkauf über die Personalplanung bis zur Rechnungslegung. Entsprechend ernst müssen Unternehmenslenker das Thema nehmen. Die IT muss näher an die Firmenspitze rücken, zum Beispiel durch einen Chief Information Officer. In großen Unternehmen ist der bereits selbstverständlich – aber eben nur dort. Tatsächlich könnten viele Projekte erfolgreicher, schneller und kostengünstiger umgesetzt werden, wenn die IT strategisch eingebunden wäre. Dafür müssen sie aber erst einmal die Voraussetzungen schaffen.
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Über Dietmar Ohn
Dietmar Ohn Interim Management
Dietmar Ohn greift als Interim Manager auf seine umfangreiche Führungs- und Projekterfahrung im In- und Ausland zurück. Für seine Kunden unterstützt der Diplom-Betriebswirt das General Management bei Restrukturierungen, er ...
Dietmar Ohn Interim Management
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