VOLLTEXTSUCHE
Pressearchiv
ICCOM International GmbH
Pressemitteilung

Erfolgsfaktor Höchstleistung - Wie Unternehmen das Können der Besten nutzen!

(PM) , 29.04.2008 - Erfolgsfaktor Höchstleistung
Wie Unternehmen das Können der Besten nutzen!
Interview mit Dr. Gerhard Wohland, Leiter des Instituts für Höchstleistungen an der Benmark University.

Redaktion: Herr Dr. Wohland, traditionelles Projektmanagement ist Ihrer Meinung nach überholt. Wie sehen die Konzepte der Zukunft aus?
Antwort: Die traditionellen Konzepte des Projektmanagements sind nicht generell überholt. Sie sind nur zu empfindlich für die modernen dynamischen Problemanteile. Dynamik heißt Überraschung. Bei Überraschungen helfen keine Methoden, sondern nur Ideen und die einzige Quelle für Ideen sind talentierte Menschen, die auf der Basis ihres Könnens bestimmte Werkzeuge richtig benutzen. Bei uns heißt diese Ergänzung der methodischen Projektmanagements: "Transmethodische Projektmanagement" (TPM). Es ist eine Sammlung von Werkzeugen, mit denen auch die dynamischen Anteile von Projekten erfolgreich bearbeitet werden können.

Redaktion: Sie unterscheiden offensichtlich streng zwischen Methode und Werkzeug. Was ist der Unterschied zwischen beidem?
Antwort: Eine Methode ist eine Sammlung von Regeln, die aufeinander und auf ein Problem bezogen sind. Passt die Methode zum Problem, und werden alle verstanden Regeln und befolgt, so ist die Lösung. Der Vorteil von Methoden ist, dass "das Rad" nicht immer wieder neu erfunden werden muss. Der Nachteil ist, dass Methoden nur dann entwickelt werden können, wenn sich Probleme ausreichend ähnlich wiederholen. Für neue überraschende Problemanteile gibt es (noch) keine Methode. Aus diesem Grund sind sie besonders dynamikempfindlich.

Redaktion: … und Werkzeuge?
Antwort: Werkzeuge sind unabhängig vom Problem. Sie werden lediglich in ihrer Bauweise und Funktion beschrieben. Wann sie benutzt werden können und was mit ihnen gemacht wird, ist zunächst offen. Erst in einer konkreten Situation kann ein geübter Könner entscheiden, ob und wie er das Werkzeug benutzt. Mit einem Hammer zum Beispiel, können keineswegs nur Nägel eingeschlagen werden. Insofern sind Werkzeuge dynamikrobust.

Redaktion: Kostensenkung mittels Outsourcing ist für viele Unternehmen der einzige Weg, um die Effizienz und Produktivität zu erhöhen. In wiefern gilt dies auch für dynamische Märkte?
Antwort: Das kommt darauf an, was mit Outsourcing gemeint ist. Konventionell ist Outsourcing die externe Zulieferung einer Leistung, die zuvor von einer internen Funktion erbracht wurde. Bei niedriger Dynamik kann dies die Kosten senken. Bei zunehmender Dynamik kann es jedoch gefährlich werden, denn je höher die Dynamik, umso mehr unterscheiden sich die Anforderungen. Es entsteht eine dynamische Vielfalt, der ein externer Zulieferer nicht mehr folgen kann.

Redaktion: … und was machen die Höchstleister nun anders?
Höchstleister zerlegen die interne Kompetenz in zwei Anteile. Der erste Anteil besteht aus allen Kompetenzen, die über einen echten Markt bezogen werden können. Markt heißt: Eine Leistung wird von mehreren angeboten und von mehreren nachgefragt. Nur wenn der Zukauf auf die Schalenkompetenz beschränkt bleibt, kann die Selbstorganisation des Marktes genutzt werden. Nur dann sinken die Preise und die Qualität steigt. Nur diese Form des Outsourcings ist ein Element von Höchstleistung. Die Wertschöpfungstiefe wird reduziert. Die Steuerung wird entlastet. Die dynamikrobuste Selbstorganisation des Marktes wird genutzt.
Redaktion: … und der zweite Anteil?
Der zweite Anteil ist die so genannte Kernkompetenz. Dieser "Rest" darf auf keinen Fall zugekauft werden. Sie wandelt eine Marktbeziehung früher oder später in eine teure Abhängigkeit. Bei hoher Dynamik führt schon die geringste "Verunreinigung" durch Kernkompetenz zum Scheitern der Outsourcing-Projekte.

Redaktion: Was sind die Kriterien für Höchstleistung? Haben sich diese verändert?
Antwort: Während der tayloristischen Industrialisierung waren die Merkmale der Höchstleister eine starre Massenproduktion bei geringen Kosten und hoher Qualität. Erreicht wurden diese durch technische Innovation, gesteuerte Prozesse und Größe. In den heutigen dynamischen Märkten haben sich diese Kriterien tatsächlich verändert.

Redaktion: … inwiefern?
Antwort: Heute dominiert Dynamik. Sie entsteht durch die Enge der globalen Märkte. In diese Enge beginnt der Konkurrenzkampf nicht erst mit einem Produkt in einem Markt. Schon die Produktidee wird beobachtet und, wenn irgend möglich, mit einer Gegenidee gestört. Hier helfen weder Prozesse noch sorgfältige Planung. Die einzige Lösung sind Leute, die – schneller als andere - passenden Ideen haben. Wir nennen sie "Meister". Deswegen beginnen dynamikrobuste Höchstleister nicht mit der Frage: "Wie kann mein Problem gelöst werden" sondern: "Wer kann es lösen".

Redaktion: Der Automobilhersteller Toyota gilt als einer der ersten Höchstleister überhaupt. Wie unterscheidet sich der Toyota Way von den Wegen durchschnittlicher Unternehmen?
Antwort: Ein Höchstleister weiß zwar, dass er besser ist als seine Konkurrenten; er weiß aber nur sehr ungenau warum. Das gilt auch für Toyota und seine Beobachter. Was bei Toyota vielleicht am häufigsten übersehen wird, ist die für Höchstleister typische Dualität! Das bedeutet, dass zwei, eigentlich unvereinbare, Arbeitsweisen in einem "widerständigen" konstruktiven Verhältnis gehalten werden können.

Redaktion: Welche Arbeitsweisen sind das?
Antwort: Zum einen sind es die bekannten streng methodischen Prozesse, wie sie für die Massenproduktion benötigt werden. Diese sind bei Toyota nur leicht durch Kaizen dynamisiert. Zum anderen ist es die talentbasierte Innovation, die immer durch einen ehrenwerten Meister dominiert ist. Hier gibt es weder Prozesse, Steuerung noch Budgetierung. Dem Ersten ordnen wir die Farbe blau zu, dem Zweiten die Farbe rot. Das Problem der meisten Unternehmen ist, dass sie nur eines von beiden können: Zeitungsredaktionen, Theater oder Modehäuser können nur rot. Konventionelle Betriebe können fast nur blau.

Redaktion: In Ihrem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ schreiben Sie, dass ein Unternehmen, das versuche seine Kultur zu verbessern, sich eine blockierende Paradoxie einhandelt. Wie entsteht dann die, oft beeindruckende, Firmenkultur eines Höchstleisters?
Antwort: Kultur ist nicht Ursache, sondern Ergebnis der herrschenden Verhältnisse. Höchstleister gestalten ihre Kultur nicht, sie beobachten sie aber. Auch kleinste Veränderungen dienen als informativer Sensor für Überlastung oder für Reserven. Wenn es einem Unternehmen gelingt sich dynamikrobust zu transformieren, dann folgt die Kultur automatisch. Das erklärt, warum ein Höchstleiter immer eine beeindruckende Kultur hat, ohne sich je mit dieser beschäftigt zu haben. Projekte zur Kulturentwicklung finden sich nur in Unternehmen, deren Kultur die eigene Überforderung abbildet. Die Werte von Individuen und Organisation funktionieren wie ein Gedächtnis. Sie ändern sich ständig, können aber nicht willentlich geändert werden.

Redaktion: „Das Wissen muss ein Können werden“, schrieb bereits der renommierte preußische General Carl von Clausewitz. Auch er war der Meinung, dass nur durch Können Spitzenleistungen zu erreichen sind. Ist das bei dynamikrobusten Höchstleistern genauso?
Antwort: Das Können und nicht Wissen die Basis von Höchstleistung ist, gilt nur im Kontext hoher Dynamik. In den Zeiten träger Märkte war der tayloristische Formalismus, also Wissen, die Basis für Höchstleistung. Das Fachgebiet von Clausewitz war der Krieg, also ein System mit maximaler Dynamik. Das ist wohl der Grund, warum der General zur gleichen Erkenntnis gelangte wie heutige Höchstleister. Überall wo Dynamik dominiert, in der Kunst, im Sport, im Krieg und heute auch in der Wirtschaft dominiert das schnelle dynamikrobuste Können vor dem langsamen dynamikempfindlichen Wissen.

Redaktion: Welche Unternehmen können besonders von den Denkwerkzeugen der Höchstleister zu profitieren?
Antwort: Alle können davon profitieren. Allerdings machen die Werkzeuge allein aus einem traditionellen Unternehmen noch keinen Höchstleister. Das ist aber auch nicht nötig. Zunächst geht es nur darum, falsche Fragen durch richtige zu ersetzen. Auch für Nicht-Höchstleister ist dies der einfachste schnellste und billigste Weg Dynamikprobleme zu lösen. Übrigens können auch solche Unternehmen, die bereits Höchstleister sind, die Denkwerkzeuge nutzen um sich selbst besser zu verstehen und so die eigenen Errungenschaften zu schützen. Geschieht dies nämlich zu wenig, kann ein Höchstleister schnell wieder abstürzen. Wir nennen das "Seitenwindempfindlichkeit".

Redaktion: Sie sagen, dass Dynamikprobleme nur mit den Ideen der Könner zu meistern sind. Woher sollen aber die vielen Talente kommen?
Antwort: Sie sind längst da. Da sie aber in konventionellen Unternehmen bisher nicht gebraucht wurden, sind sie unsichtbar, auch für die potentiellen Talente selber. Die Frage ist also nicht, wo man Talente findet, sondern wie man sie sichtbar macht. Bei Nokia Networks zum Beispiel werden dem Karrierekandidaten einige der aktuellen Probleme des Unternehmens präsentiert. Fällt es ihm leicht, beeindruckende Ideen für eine Lösung zu nennen, ist er "talent-verdächtig". Ausbildung und bisherige Karriere spielen bei der Beurteilung fast keine Rolle.

Redaktion: Dynamik und die Probleme des dynamischen Marktes sind nicht voraussehbar. Wie bereiten sich Höchstleister auf die Ungewissheit zukünftiger Veränderungen vor?
Antwort: Genau so, wie sich Trainer und Mannschaft auf die Ungewissheit des kommenden Spiels vorbereiten: möglichst viele, gut trainierte, talentierte Spieler, die in einer konkreten Situation Chancen nutzen und Risiken vermeiden. Natürlich nützt das nur, wenn auch das "Blaue" funktioniert: Die Trikots müssen gewaschen, der Bus muss pünktlich sein, der Schiri darf sein Pfeife nicht vergessen, … .

Redaktion: Welcher Könner in der Geschichte wären Sie gerne gewesen und weshalb?
Antwort: In meinem ersten Leben war ich experimentierender Naturwissenschaftler. Experimente schöpfen ihre Kraft aus ihrer Wiederholbarkeit. In meinem heutigen Kompetenzbereich kann man nichts wiederholen, also auch nicht experimentieren. "Experimente" vom Charakter "Was wäre gewesen wenn?" überlasse ich der Esoterik.

Redaktion: Wie lautete Ihr Erfolgsrezept, wenn Sie Unternehmen auf dem Weg zu Höchstleistungen begleiten?
Antwort: Rezepte eignen sich nur für triviale Probleme. Höchstleistung ist heute der Umgang mit komplexen, überraschenden Problemen. Dafür gibt es keine Rezepte. Der Weg zur Höchstleistung ist immer eine konkrete, nicht wiederholbare Leistung des Unternehmens selbst. Kein Höchstleister kann dabei übliche Beratung nutzen. Wenn ich Unternehmen auf ihrem Weg zur Höchstleistung begleiten darf, dann als Lernender.
Redaktion: Was ist Ihr persönliches Erfolgsgeheimnis für Könner?
Antwort: Über Geheimnisse kann man nicht reden, sonst wären es keine.

Buchtipp
Denkwerkzeuge der Höchstleister
„Als hätte jemand in der öden Wüste der Managementliteratur einen Getränkestand eröffnet“, Axel Schulz, Inhaber OPE-X
Wer mit den Höchstleistern mithalten will, kann sich nicht auf die gewohnte Betriebswirtschaftslehre verlassen. Sie funktioniert nur für träge Umgebungen, wo Erfolg das Ergebnis präziser Planung und disziplinierter Umsetzung ist. Wo viel Überraschendes passiert, wird Planung nutzlos und Konsequenz gefährlich.
Wer die Kraft der Höchstleister nutzen will, muss seine eigenen Talente fördern. Nur diese können das neue Denken nutzen, um selber zu denken.
Gerhard Wohland/ Matthias Wiemeyer: Denkwerkzeuge der Höchstleister, Wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen, Murmann, 2007, ISBN 978-3867740203

Kontakt Presse
Sylvia M. Gerber
ICCOM International
Lothstr. 15
80335 München
Tel.: +49 89 122389 – 220
Fax: +49 89 122389 – 200
Mail: presse.benmark@iccom.de

Kontakt Benmark
Agnes Kulesch
Benmark GmbH
Thierschstr. 11
80538 München
Tel.: +49 89 242093 – 0
Fax: +49 89 242039 – 33
Mail: agnes.kulesch@benmark.net

www.benmark.net
www.benmark-university.com

Über Dr. Gerhard Wohland
Der promovierte Physiker war über fünfzehn Jahre erfolgreich im Consulting und leitenden Management von Beratungshäusern tätig und leitet jetzt in der Benmark das Institut für „Dynamikrobuste Höchstleister“. Aus seiner Mitarbeit an vielen großen Projekten hat er das so genannte transmethodische Projektmanagement entwickelt. Die Basis seines innovativen Beratungsansatzes ist die aufmerksame und neugierige Beobachtung von Höchstleistern. Diese Erkenntnisse beratend und kritisch an Interessenten weiterzugeben, gehört zu seinen großen Leidenschaften. Das macht ihn zu einem gefragten Coach und Referenten für Vorträge und Managementseminare.

Über die Benmark University
Die Benmark University hat es sich zum Ziel gemacht, mutig und meisterhaft notwendiges Wissen zur professionellen Bewältigung des Berufsalltags zu vermitteln und ihre Besucher zu vorbildlichen Könnern auszubilden. Dazu lehrt sie Methoden und Werkzeuge unterschiedlichster Disziplinen.
Mehr Informationen im Netz unter www.benmark-university.com.

Über Benmark
Benmark ist ein internationales Beratungshaus für Management- und IT-Consulting mit Niederlassungen in Österreich, Deutschland und der Schweiz.
Zum Kerngeschäft der Benmark gehören Systemintegrationen von konzernweiten Applikationen und Enterprise Content Management Systemen ebenso wie die Erstellung von kompletten Systemarchitekturen. Das Leistungsangebot umfasst jeden Teilschritt von der Planung und Produktentscheidung über Implementierung und Testing bis hin zu Schulung, Betrieb und Wartung. Benmark berät und unterstützt mehrheitlich Kunden aus den Branchen Finance, Insurance, Telekommunikation, Chemical und Pharma bei der Initiierung, Planung und Durchführung von hochkomplexen Organisations-, Strategie- und IT-Projekten. Zu den Kunden der Benmark gehören u. a. OMV, Erste Bank, Sanofi Aventis, LKW Walter und T Mobile.
Weitere Informationen finden Sie im Internet unter www.benmark.net.
DRUCKEN| VERSENDEN | RSS-FEED |
SOCIAL WEB
PRESSEFACH
ICCOM International GmbH
Landsberger Straße 110
80339 München
zum Pressefach
Anzeige
PRESSEARCHIV
Anzeige
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG