Der Anteil der Führungskräfte, die hochgradig neurotisch sind, ist besorgniserregend. Das zeigt eine Untersuchung der  renommierten Psychologen Paul Babiak, New York, und Robert Hare, emeritierter Professor an der Universität von British Columbia. Mehr als sechs Prozent der 203 teilnehmenden Führungskräfte verhielten sich abnorm narzisstisch, manipulativ, ohne Empathie, etc.. Dieses potenziell krankhafte Verhalten in den Führungsetagen ist deshalb besonders alarmierend, weil der Wert auf Basis derselben Kriterien in der Gesamtbevölkerung nur bei knapp einem Prozent liegt.

Um diese Zahlen mit Beispielen zu untermauern, müssen wohl die wenigsten Mitarbeiter die Wirtschaftspresse bemühen, eigene Erinnerungen an manch einen Chef füllen die Statistik schnell mit Leben. Freilich hat die Wirtschaft kein Monopol auf derlei Verhalten: Im Norden der Republik brauchte eine Spitzenpolitikerin einst vier Wahlgänge, bis sie in Kontakt mit der Realität kam; Ein anderer war sich am Abend der bundesweiten Niederlage sicher: ich habe gewonnen!

„Das gehört dazu, wenn man nach oben will“, wird gerne argumentiert. Sicher nicht. Macht als Mittel der Einflussnahme auch gegen den Willen anderer gehört zwar zur Grundausstattung einer Führungsposition. Doch ist das kein Persilschein für Missbrauch. Macht lässt sich mit Dominanz koppeln. Aber auch mit Verantwortung. Die Führungsperson entscheidet. Dies ist eine Frage der persönlichen Haltung. Doch wer trägt die Schuld für das Versagen der Führenden? Den Finger auf einzelne Bösewichter zu richten, greift zu kurz. Die Frage ist: Wie haben wir unsere Organisationen gestaltet, dass Personen mit Merkmalen von Psychopathen so gehäuft oben ankommen? Anstatt sie auszusortieren, ist das Gegenteil der Fall: sie werden sie belohnt - mit Karrieresprüngen und Gehaltserhöhungen.

Drei Chancen, derlei Personen abzufangen, haben Organisation: Bei der Einstellung und den Moment der Beurteilung, wenn es um die Beförderung geht. (Hier sind zunächst zwei angesprochen, obwohl drei angekündigt sind… die dritte kommt ja erst weiter hinten) Hier sind in den letzten Jahrzehnten viele Verfahren entwickelt worden, die zweifelsohne zur Verbesserung von Personalentscheidungen beigetragen haben. Allein, in dieser Hinsicht scheinen sie zu versagen. Weil sie nicht hinreichend dorthin schauen, wo es Not täte: auf die Persönlichkeit. Akademische Titel, Arbeitserfahrung, Umsatz- und Projekterfolge geben häufig den Ausschlag. Logos obsiegen über Ethos, „hard skills“ über „soft skills“…

Die dritte – und vielleicht am schwierigsten zu realisierende – Chance liegt in der Gestaltung einer Kultur, die das kritische Hinterfragen des eigenen Denkens und Handelns nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern insbesondere an der Führungsspitze einfordert. Denn es gilt, nicht nur die Eintrittsbarrieren zu heben, sondern auch im Zeitverlauf destruktiven Veränderungen vorzubeugen. Macht korrumpiert - schon mancher ist oben vom Paulus zum Saulus geworden. Die Gestaltung des Miteinanders ist nicht delegierbar, sie ist Führungsaufgabe. Und sie lohnt sich doppelt: Die ethische Perspektive ist eindeutig, und viele Unternehmen machen es auch durch die Betriebsergebnisse vor: Menschliches Miteinander und wirtschaftlicher Erfolg schließen sich langfristig nicht aus – sie bedingen sich.