Frau Dietz, die Anforderungen an Führungskräfte sind überall hoch. Was macht das Private Equity-Umfeld so speziell?

Maike Dietz: Nirgends sonst ist der Zeit- und Erfolgsdruck so groß wie in Private Equity-Projekten. Während etwa in traditionellen Familienunternehmen vor allem die langfristige Entwicklung zählt, geht es hier darum, den Turn-Around zu schaffen, und zwar in kürzester Zeit. Investoren führen in der Regel sehr direkt, erfassen Dinge schnell und bringen sie auf den Punkt. Um als Führungskraft in diesem hektischen Umfeld zu bestehen, braucht man ähnliche Stärken. Ich habe mehrmals beobachtet, wie sehr gute Manager nach einer Investoren-Übernahme gescheitert sind – es reicht nicht mehr, über fachliche Expertise und ein paar Führungsqualitäten zu verfügen.

Woran scheitern solche Führungskräfte?

Dietz: Zum Beispiel ein kaufmännischer Geschäftsführer im Maschinenbau: er arbeitete sehr strukturiert, brauchte aber geregelte Abläufe und seine eigene Zeiteinteilung. Genau das ging nach der Übernahme nicht mehr, hier kamen ständig neue Projekte zum Tagesgeschäft hinzu, die alle mit oberster Priorität behandelt werden mussten. Ein geregelter Ablauf ist da nicht möglich. Oder ein anderer Fall: der technische Geschäftsführer eines Automobilzulieferers hatte nicht genug Empathie und Überzeugungskraft, um Investoren, Entscheider in den Banken und den Betriebsrat für seine Ideen zu begeistern, obwohl er vor der Übernahme durchaus Durchsetzungskraft und Kommunikationstalent bewiesen hatte. Das reichte nur nicht mehr.

Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte also im Private Equity-Umfeld?

Dietz: Investor-geführte Unternehmen brauchen Persönlichkeiten, die etwas verändern wollen. Dazu gehört, schnell entscheiden zu können und dann auch die Verantwortung dafür zu übernehmen. Das mag sich bei Führungskräften selbstverständlich anhören, doch die Praxis zeigt, dass selbst gestandene Führungskräfte nur bis zu einem gewissen Grad dazu bereit sind. Außerdem sind analytische Fähigkeiten ebenso entscheidend wie Überzeugungskraft, um verschiedene Beteiligte wie Anteilseigner, Banken bis hin zum Betriebsrat für eine Zusammenarbeit zu gewinnen. Sie sollten leicht Vertrauen gewinnen können, das Ziel fokussieren und gerade in der Restrukturierungsphase auch bereit sein, ihre privaten Interessen zurückzustellen. Und zu alldem kommt natürlich auch die Risikobereitschaft.

Risikobereitschaft wird ja auch anderswo von Führungskräften gefordert.

Dietz: Das stimmt, aber im Private Equity-Umfeld betrifft das Risiko nicht nur das Unternehmen, sondern auch die persönliche Karriere. Die Unsicherheit ist groß, denn nach dem Exit des Private Equity-Unternehmers wird meistens die obere Führung ausgetauscht.

Was ist dann überhaupt der Anreiz für qualifizierte Führungskräfte, in diesem Umfeld zu arbeiten?

Dietz: Oft ist auch ein Börsengang die vorgesehene Exit-Strategie, dann bleibt die Geschäftsführung meist bestehen und wird sogar am Börsenerfolg beteiligt. Die finanziellen Chancen sind also nicht zu unterschätzen. Und wenn jemand wirklich etwas bewegen möchte, hat er dazu kaum woanders so viele Möglichkeiten wie hier, wo gute Ideen gefragt und extrem schnell umgesetzt werden.

Und wie findet man solche Persönlichkeiten?

Dietz:  Grundsätzlich sind andere Private Equity-Umfelder oder generell innovative Unternehmen gute Rekrutierungsgebiete dafür. Auch in großen Unternehmensberatungen findet man Kandidaten mit der Fähigkeit, sich schnell in neue Zusammenhänge einzudenken, die gleichzeitig spezifische Branchenerfahrung besitzen. Wird ein Personalberater beauftragt, sollte der sich in der Branche auskennen und die Kandidaten entsprechend beurteilen können. Gleich beim ersten Kontakt gilt es, auf die tatsächlichen Anforderungen hinzuweisen, ohne die Situation zu beschönigen. Nur Bewerber, mit ausreichend Selbstvertrauen, die sich unter anderem zutrauen, auch nach einem Exit wieder auf dem freien Markt unterzukommen, sind geeignet.

Was empfehlen Sie, damit der passende Kandidat auch einen guten Einstieg findet?

Dietz: Für eine ausführliche Einarbeitung fehlt ja meist die Zeit. Aber der Investor kann der neuen Führungskraft schon dadurch helfen, indem er die Erwartungen und auch den Zeitrahmen, den er sich dafür vorstellt, ganz klar definiert. Es gilt außerdem, unbeschönigt auf den Tisch zu bringen, woran eventuelle Vorgänger bereits gescheitert sind. Was sich immer bewährt, ist eine professionelle Unterstützung von außen, wie zum Beispiel ein Coach, der als Sparringspartner zur Seite steht. Auch hier ist allerdings wieder entscheidend, wie gut derjenige die Branche kennt.