Wenn Sie als Führungskraft vom Status Quo Denken ausgehen, dann geben Sie Ihre Mitarbeitern „klare Anweisungen“, verteilen Aufgaben, führen „langsam an die Aufgabe heran“, motivieren, unterstützen, entscheiden nach Vorlage und tragen (oder „ziehen“) Ihre Mitarbeiter durch den Arbeitsalltag. Und im Notfall sind Sie die „Feuerwehr“, die auch mal einspringt, wenn´s „sein muss“.

Wenn Sie diese Denkhaltung vertreten, brauchen Sie weder zu coachen noch Ihre Mitarbeiter zu begleiten, denn Sie wollen dann gar keine Entrepreneurship, Sie wollen gar keine Selbstverantwortung, Sie wollen auch keine Alleingänge der Mitarbeiter.

Coaching als Angebot, Mitarbeiterbegleitung als Sine qua non der Führung

Wenn Sie aber davon ausgehen, dass die zentrale Rolle der Führung in der Ergebnissicherung, Weiterentwicklung und im Sparringpartnership auf gleicher Augenhöhe besteht, dann bietet sich ein Coaching an – punktuell, auf Auftrag des Mitarbeiters, um an jenen Themen zu arbeiten, die den Mitarbeiter aktuell im Spannungsfeld Organisation/ Beruf/ Privatleben bewegen.

Was Ihnen aber sicher nicht erspart bleibt, ist die Mitarbeiterbegleitung: Denn diese sichert regelmäßig und konsequent, dass der Mitarbeiter in seiner Verantwortung die geforderten Ergebnisse erbringt und bezüglich dieser Ergebniserzielung immer noch „am richtigen Weg ist“.

Führungserfolg durch Mitarbeiterbegleitung

Mitarbeiterbegleitung orientiert sich konsequent an der Ergebnissicherung: Ausgehend davon, dass die Grundbedingung erfolgreicher Arbeit in der verlässlichen monatlichen Ergebniserzielung besteht, werden die Ergebnisse auch monatlich im Gespräch „abgenommen“ und an der Weiterentwicklung der Vorgehensweise gearbeitet. Das heißt, dass es gar kein Thema braucht, denn das Thema ergibt sich aus dem Ergebnisfokus: Was können Sie tun, um die Ergebnisse (endlich/ wieder/ regelmäßig/ einfacher/ lustvoller/ in Ihrer bezahlten Arbeitszeit) zu erzielen?

Der Entwicklungssprung auf die nächste Ebene

Und wenn die Themen ausgehen? Dann ist es Zeit, den Verantwortungsrahmen an den Mitarbeiter neu zu definieren – und es beginnt ein neuer Mitarbeiterbegleitungs-Kreislauf:

• das Angebot einer klar definierten Verantwortung
• Sparringpartnership in der laufenden Ausgestaltung dieser Verantwortung
• Laufende Sicherung von Standards und Selbstläufern
• Schaffung von zeitlichem Freiraum durch „Lernen“ (Erfahrung im wiederholten Tun)
• Begleitung des „Sprungs auf die nächste Ebene“ mit einer neuen Verantwortung.

Und was sind Rahmenverantwortungen?

Nun wurde schon viel über Rahmenverantwortungen geschrieben. Aber was sind diese? Rahmenverantwortungen sind keine Zielvorgaben! Rahmenverantwortungen brauchen keine „Ziele“ – sondern die Aufgaben definiert sich der Verantwortliche in Folge selbst. Und geprüft wird nicht, ob alle (12, 14, 20) „Ziele“ am Jahresende abzuhaken sind, sondern ob der Rahmen jeden Tag voll und ganz gelebt wird.

Eine Rahmenverantwortung braucht ein Gesamtergebnis: Eine HR-Verantwortliche ist verantwortlich dafür, dass alle Leader jederzeit ihre notwendige Kompetenz leben. Und dafür überlegt sie sich sinnvolle Konzepte innerhalb gegebener Ressourcen (die nicht erweitert werden, bloß weil ein Konzept „ressourcenfern“ definiert ist).
Ein solcher Rahmen gilt über Jahre – bis ein neuer entsteht.

Und er lässt genau dort Spielraum, wo Ziele exakte Handlungen einfordern: So kann eine HR-Frau die „Ziele“ erhalten, die jährliche Mitarbeiterbefragung komplett durchzuführen und das Coaching-Programm des Headquarters „auszurollen“. Leider kann die Zielerreichung jedoch komplett am Ergebnis vorbei gehen, denn Coaching und Mitarbeiterbefragung könnten dieses Jahr auch NICHT sinnvoll zur Ergebniserzielung gebraucht werden.

Mit anderen Worten: Genau die Arbeit an der Zielerreichung bewirkt (insbesondere im „Support), dass die Unternehmensergebnisse oft nicht erreicht werden! Das ist frustrierend für die Betreffenden. Und führt oft zur Schaffung von „Parallel-Abteilungen“ im eigenen Bereich, die den „wirklich“ notwendigen Support erbringen…).

Das häufige traurige Ergebnis: „Operation perfekt gelungen – Patient tot“. In der Praxis ist das keine Seltenheit.