Schön, wenn es in schlechten Zeiten auch ein paar gute Nachrichten gibt: In vielen Unternehmen schlummern deutlich unterschätzte Cash-Potenziale und diese lassen sich zumeist sehr kurzfristig aktivieren. Der Schlüssel zu diesen internen Geld-Quellen lieg­t in der Optimierung des Working Capital, der Differenz aus Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Working Capital liefert eine wichtige Kennzahl zur Beurteilung der Liquiditätssituation eines Unternehmens: Ist der Wert zu hoch, ist zu viel Kapital im Unternehmen gebunden, das anderweitig finanziert werden muss. Bei einem zu niedrigen Wert hingegen, kann ein Liquiditätsengpass die Folge sein, der im schlimmsten Fall in die Insolvenz führt.­

­Vorrats-, Verbindlichkeits- und Forderungsmanagement

Beim Working Capital Management geht es im Kern um die drei Themen Vorratsmanagement, Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement. Dazu gehören u.a. die Reduzierung der Lagerbestände, das Strecken von Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten und die Realisierung von kürzeren Zahlungsfristen der Kunden. Alles mit dem Ziel, das gebundene Kapital im Unternehmen zu reduzieren und die Cash-Situation zu verbessern.

Während große Konzerne durch die Optimierung des Working Capital Milliardenbeträge an Liquidität freisetzen können, handelt es sich beim Mittelstand jeweils „nur“ um einige Millionen. Dieses Potenzial wurde aus Sicht von Bernhard von Treuenfels, Geschäftsführer TreuenFels – Finance & Controlling Careers, von vielen mittelständischen Unternehmen über Jahre hinweg nicht optimal genutzt: „In guten Zeiten, war die Notwendigkeit eines effektiven Working Capital Managements weniger deutlich spürbar“, sagt der Geschäftsführer der auf das Finanz- und Rechnungswesen spezialisierten Personalberatung. „Die Einsicht allerdings, dass durch mangelhaftes Working Capital Management viel Geld verschenkt wird, kam mit Aufkommen der Krise und mit der Suche nach Liquiditäts-Reserven umso schneller.“

Nach Jahren des Wachstums, für dessen Finanzierung in der Vergangenheit genügend Mittel zur Verfügung standen, erlebten viele Unternehmen eine drastische Kehrtwende: Plötzliche Auftragseinbrüche und eingeschränkte Möglichkeiten der Außenfinanzierung. In Krisenzeiten spüren die Unternehmen die Tragweite des Leitsatzes „Liquidität schlägt Rentabilität“ umso mehr, denn für viele bedeutet Liquidität schlicht und ergreifend: Sein oder Nicht-Sein. Martin Franssen, der als Interim Manager zahlreiche internationale Finance-Projekte leitete und von der Personalberatung TreuenFels vermittelt wird, fasst die Thematik wie folgt zusammen: „Ein schlechtes Working Capital Management ist oft nicht Symptom, sondern Ursache für eine Unternehmenskrise.“

Working Capital Management ist eine gesamtunternehmerische Aufgabe, die im Finanzbereich eines Unternehmens verantwortet und gesteuert wird. Unternehmen, denen Know-how in diesem Bereich fehlt, suchen sich immer häufiger Unterstützung durch Externe: So sind zum Beispiel die Interim Manager von TreuenFels als „Working Capital Optimierer“ eine Zeit lang im Unternehmen tätig: Die externen Führungskräfte beraten nicht nur auf Basis einer ausführlichen Analyse, sondern passen Strukturen an und setzen notwendige Maßnahmen effektiv um. Nach der straff organisierten Umsetzungsphase werden die Aufgaben vom Interim Manager an einen unternehmensinternen Verantwortlichen übergeben.

„In der Regel zahlt sich der Einsatz eines Interim Managers schnell aus“, stellt Bernhard von Treuenfels fest. „Gerade bei der Optimierung des Working Capital gibt es kurzfristig zu realisierende Cash-Effekte, die die Zinskosten senken und die Bonität des Unternehmens deutlich verbessern. Damit hat die Optimierung des Working Capital wiederum positive Auswirkungen auf die Zins-Konditionen bei einer Kreditvergabe“, so von Treuenfels weiter.

Aus Sicht von Michael Ryll, der als Berater und Interim Manager vor allem für produzierende Unternehmen Restrukturierungsprojekte leitet, gibt es bei nahezu allen Mittelständlern Optimierungsbedarf: „Auch wenn das Potenzial sehr unterschiedlich ist, die Frage des Kosten-/Nutzen-Verhältnisses einer umsetzungsorientierten Beratung kann für den mittleren Mittelstand durchgehend positiv beantwortet werden.“

Einseitige Abteilungsinteressen beeinträchtigen Working Capital-Situation

Mehr Cash, weniger Zinsen und ein besseres Rating – was in der Theorie verlockend und einfach klingt, stellt sich in der Praxis allerdings deutlich problematischer dar, so Michael Ryll, der im Auftrag von TreuenFels bei Kunden-Unternehmen im Einsatz ist: „Zwischen den Abteilungen Finanzen, Vertrieb und dem technischen Bereich mit Produktion sowie Forschung & Entwicklung besteht ein immerwährendes Spannungsverhältnis, das die Höhe des Working Capital beeinflusst. Jeder vertritt dabei seine eigenen Interessen.“ Michael Ryll erläutert dies anhand eines Beispiels: „Der Vertrieb ist an hochinnovativen Produkten interessiert, möchte seine Kunden grundsätzlich sofort beliefern können und will sie nicht durch verschärfte Zahlungskonditionen verärgern. Stimmt er sich hinsichtlich der Produktionszeiten nicht rechtzeitig mit der Leitung ab oder lässt er die Außenstände zu lange schleifen, verschlechtert dies deutlich die Working Capital Situation. Für die Finanzabteilung, die durch den Vertrieb einerseits die Primärliquidität generiert, ist dies natürlich ein großes Problem, denn sie will ja andererseits das Umlaufvermögen möglichst klein halten. Wenn es keinen übergreifenden Konsens gibt, läuft das Thema schnell aus dem Ruder und kann im Unternehmen eine immense Fehlbalance auslösen.“

Gesteuert vom Finanzbereich ist das Management des Working Capital eine immerwährende Aufgabe, bei der alle Mitarbeiter im Unternehmen in der Verantwortung stehen. Unkontrollierte Bestellungen von Materialien, überfällige Rechnungen, übertriebene Pufferzeiten in der Produktion und hohe Lagerbestände – am Ende muss jedem klar sein: Je mehr Kapital in Form von liquiden Mitteln zur Verfügung steht, desto weniger muss extern finanziert werden.

Voraussetzungen für optimales Working Capital Management

Interim Manager Martin Franssen beschreibt, auf welcher Basis das Working Capital optimal gemanagt werden kann: „Zunächst benötigt der Verantwortliche ein effizientes Planungs- und Berichtswesen, das die Komponenten des Working Capital akkurat und aktuell widerspiegelt. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten dabei zumindest ein solides Grundverständnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge haben. Sehr wichtig für ein funktionierendes Working Capital Management sind eine unternehmens-übergreifende Kommunikation sowie schnelle Entscheidungswege und -träger.“

Und welches sind die Voraussetzungen für ein optimales Working Capital Management? Dazu noch einmal Martin Franssen: „Grundlage hierfür sind ein effizientes Kreditoren- und insbesondere Debitorenmanagement, einschließlich des Mahnwesens. Gegebenenfalls sollte eine Kreditausfallversicherung abgeschlossen werden oder ein Factoring-Vehikel hinzugenommen werden. Im Produktionsbereich“, so Franssen weiter, „geht es nicht ohne eine effiziente Produktions- und Beschaffungsplanung sowie eine Flexibilität auf Seiten der Lieferanten. Und, last but not least, ebenfalls eine wichtige Voraussetzung: Zufriedene, zahlungswillige und vor allem -fähige Kunden. Das ist mittlerweile ja keine Selbstverständlichkeit mehr.“

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