Der Feedbackgeber will – gerade, wenn er Vorgesetzter ist – etwas bewirken. Nun aber vermengen sich zwei Phänomene: zum einen der Inhalt des Feedbacks selbst und zum anderen die Tatsache der Machtdifferenz. Das Feedback ist gewissermaßen machtkontaminiert. Und dieser Effekt kann nicht subtrahiert werden.

Beispiel: Chef bleibt Chef!

Der Vorgesetzte, der mit seinen Mitarbeitern an einem Workshop teilnimmt und verkündet: »Ich bin zwar Ihr Chef, aber vergessen Sie das mal, lassen Sie uns ganz ungehindert auf Augenhöhe miteinander reden!«, entlarvt seinen Machtanspruch schon durch den Imperativ seines Statements.

Das hat gar nichts damit zu tun, ob er nett, verständnisvoll, akzeptiert, respektiert, gefürchtet ist oder gar gehasst wird. Die Rolle kann nicht an der Garderobe abgegeben werden. Man hat sie immer dabei. Als Inhaber einer Machtposition kann man nicht nicht führen. Wenn der angesprochene Mitarbeiter die Regeln des Spiels kennt, so wird er nicht mir nichts dir nichts kritischen Rückmeldungen seines Vorgesetzten munter widersprechen, so wie er das bei Kollegen oder im Freundeskreis vielleicht machen würde, sondern er wird das Feedback annehmen – »Ja, aha, wenn Sie meinen, das sollte ich mir wirklich mal überlegen, so hab’ ich das noch nicht gesehen, …« – und möglicherweise ein paar Begründungen zur eigenen Entlastung liefern: »Ja, wir hatten aber auch wenig Ressourcen, es war in dieser Zeit nicht ganz zu schaffen, wir haben ja versucht, vieles gleichzeitig hinzubekommen, leider waren wir ja abhängig von den Ergebnissen von XY …«. Aber dieser Form des Annehmens ist nicht direkt anzusehen, wo es auf der Skala zu verorten ist, die sich zwischen Akzeptieren, Hinnehmen und Runterschlucken aufspannt.

All dies sieht auf der Verhaltensebene recht ähnlich aus. Es ist für Vorgesetzte schwer zu unterscheiden, ob ihre Macht wirkt oder der Inhalt dessen, was sie sagen. Oft wiegen sie sich daher in der Illusion ihrer argumentativen Überzeugungskraft und haben doch nur ein Machtspiel gewonnen. Wer ›ja‹ sagt, muss nicht ›ja‹ meinen. Wer nickt, stimmt nicht unbedingt zu. Wenn der CEO bei der Betriebsversammlung einen Witz macht und alle lachen, dann heißt das nicht, dass der Witz gut war. Das Ergebnis eines Feedbacks aber hängt nicht von dem nach außen sichtbaren Gestus ab, sondern von der nicht direkt offenkundigen Akzeptanz. Der Hierarch als Feedbackgeber müsste also genau hinhören oder gar nachfragen, wenn er ermessen will, wie seine Vorstellungen ankommen. Und selbst dann wäre es fraglich, in welchem Grad er die Wahrheit erfahren würde. Denn Kommunikation gegen das Gefälle der Macht wird zensiert. »Das können wir unserem Chef nicht sagen, niemals.« Wer also weiter oben ist, bekommt gefilterte Botschaften. Von Honecker wird gesagt, er meinte selbst, dass er im besten aller Staaten lebte. Diese Form der Illusion nennt die Psychologie mittlerweile sogar Honecker-Effekt.

Und was nun, wenn man von unten nach oben blickt? Was kann ein Mitarbeiter seinem Chef sagen und in welcher Form? Robert Greene (1999) hat in seinem Buch Die 48 Gesetze der Macht vollkommen nüchtern dargestellt, wie Macht funktioniert. Sein erstes Gesetz lautet:

»Stelle nie den Meister in den Schatten!«

Stellen wir uns folgendes Szenario vor! Ein Mitarbeiter zu seinem Chef: »Bitte kommen Sie heute um 15 Uhr zu mir. Ich möchte Ihnen dann ein paar Punkte rückmelden, die mir in letzter Zeit aufgefallen sind. Ich werde natürlich alles mit Ihnen diskutieren, solange Sie konstruktiv bleiben.« Das kann der Chef zum Mitarbeiter sagen, aber umgekehrt? Die Sozialpsychologie nennt das den Reversibilitätstest.

Während ich dies schreibe, sehe ich gerade einen Bericht über den Berliner Flughafen. Der Kommentator erklärt, dass Hartmut Mehdorn gar nicht mehr wissen wolle, was alles schiefläuft, und nur noch äußerst gereizt reagiere, wenn jemand versucht, neue schlechte Nachrichten zu melden. »Nur ein technischer Leiter, der diesem Chef Paroli bieten kann, könnte die Lage retten!«, heißt es im Fernsehbericht. Den aber gibt es nicht. Und so entscheidet der fragliche Herr schlicht, Feedback via Macht auszublenden.

Ist Macht böse?

Nein! Sie ist ein natürliches Organisationsprinzip sozialen Lebens. Gestrandet auf einer einsamen Insel würde sich eine Gruppe von Menschen schnell einig darüber, wer wo das Sagen hat oder haben sollte. Wer kennt sich mit Bauen, Jagen, Fischen, Feuermachen und dem Zusammenführen von Menschen und so fort am besten aus?

Ist Macht gut?

Luhmann (2003) beschreibt Macht als Mittel, die Entscheidungskriterien einer Gesellschaft zu ordnen und Entscheidbarkeit zu gewährleisten. Dort, wo Macht als akzeptiertes Ordnungsprinzip agiert, wirkt Macht konstruktiv. Wenn ein quälender Prozess durch ein Machtwort geklärt wird, zum Beispiel. Dort, wo ein Vorgesetzter für eine wohltuende Ordnung und für Gerechtigkeit sorgt. In der Demokratie zum Beispiel.

Das Dilemma bleibt

Wer steuern will, der braucht Einflussmöglichkeiten (= Macht) und er braucht Feedback. Ohne Rückmeldung sind Systeme nicht zu lenken. Ein Auto ohne Fenster lässt sich nicht fahren, zumindest nicht besonders weit. Macht aber erschwert Feedback. Das gilt sogar für vermeintlich objektive Messgrößen (betriebswirtschaftliche Daten), weil die Deutungshoheit mit der hierarchischen Position einhergeht. Nur wer gelernt hat, trotz seiner Position auf Signale zu achten und diese ernst zu nehmen, der hat eine Chance, Rückmeldung zu bekommen. Ansonsten gilt: Der Machtinhaber steckt in der Machtfalle. Informationen, die er dringend benötigt, bekommt er nicht wirklich.

Auswege aus der Machtfalle

Einzig ein glaubhafter Verzicht auf Macht kann den Weg für Rückmeldungen von unten nach oben öffnen. Nur der Mächtige hat die Macht, auf Macht zu verzichten. Mit einem »Sie können mir gerne alles offen sagen!« ist es dabei aber keineswegs getan. Denn seinen Mantel kann der Chef in der Garderobe seines Vorzimmers abgeben, nicht aber seine Rolle. Die Aura des Hierarchen bleibt an ihm kleben. Und das umso mehr als wir zwar in einer Demokratie leben, diese aber an den Toren unserer Wirtschaftsunternehmen und der meisten Organisationen haltmacht. Einen Kanzler kann man abwählen, einen Abteilungsleiter, einen Bereichsleiter oder einen CEO aber nicht!

Und nur die Mächtigen haben die Möglichkeit, solche Kommunikationskanäle zu implementieren. Und allzu viele übliche Mittel sind hier nicht zu entdecken. Es sind:

• die Mitarbeiterbefragung,
• das Mitarbeitergespräch (üblicher Art),
• das Mitarbeitergespräch im Sinne des Resonanz-Feedbacks,
• Verbesserung der Kommunikationskultur in Meetings,
• Workshops zum Thema Zusammenarbeit.

Die Mitarbeiterbefragung

Eine Feedback-Krücke! Sie soll das Rückmeldungsdilemma lösen, verschleiert es aber tatsächlich eher. Damit es einigermaßen offen zugeht, wird das Feedback anonymisiert. Damit bleibt es aber diffus und beliebig interpretierbar. Wer da jetzt genau wen meint, bleibt unklar. Vorgegebene Fragen nehmen den Rückmeldungen darüber hinaus jede Spezifizität, man weiß also noch nicht einmal, was genau gemeint ist. Je nach Größe des Unternehmens kommt noch das engagierte Rätselraten darüber, wem man welches Feedback zu verdanken hat, dazu.

Ergebnis: Note 5 für die Mitarbeiterbefragung

Das Mitarbeitergespräch in der üblich verbreiteten Variante

Es ist eher ein Vorgesetztengespräch, in dem es um Beurteilung geht. »Natürlich darf sich der Mitarbeiter als Erster äußern«, hören wir da. »Den Beurteilungsbogen gehen wir erst ganz am Ende durch«, beteuert der Vorgesetzte. Aber glaubt jemand im Ernst, der Mitarbeiter könnte oder würde in diesem Setting frohgemut die Chance ergreifen, seinem Chef klares Feedback zu geben? Dürfte er einen Beurteilungsbogen aus der Tasche ziehen? »Was die Meeting-Moderation betrifft, habe ich Sie diesmal eine Stufe schlechter eingestuft!« Oft ist die Einstufung auch noch direkt mit Boni verknüpft! Was das Feedback gegen die Schwerkraft der Hierarchie betrifft:

Ergebnis: Ebenfalls Note 5 für das übliche Mitarbeitergespräch

Das wirkliche Mitarbeitergespräch

Es hat echten Austausch zum Ziel, es gibt keine zu verteilenden Zensuren oder Gehaltsregulierungen, die auf dem Gespräch beruhen. Es geht um die Fragen »Wie geht’s Ihnen hier eigentlich? In der Arbeit? Im Team? Im Unternehmen? Mit Ihren Mitarbeitern? Mit mir?«, »Was sind Ihre Ziele? Ihre Vorstellungen? Was würden Sie gerne ändern? Was unbedingt beibehalten?« Der Vorgesetzte übt bewusst und gezielt Zurückhaltung. Die Redeanteile verschieben sich zugunsten des Mitarbeiters. Das ist in Grenzen trainierbar und umsetzbar. Wir haben das erprobt. Zwar bleibt auch hier der Hierarch der Hierarch, aber ausgebildet in gezieltem Machtverzicht ergeben sich Chancen zu einer offeneren Kommunikation.

Ergebnis: Note 2 für das wirkliche Mitarbeitergespräch oder R-Gespräch

Verbesserung der Kommunikationskultur in Meetings

• »Das war wieder völlig überflüssig.«
• »Der Meier hat wieder alles durchsetzen wollen.«
• »So heiß wird’s eh nicht gegessen, wie es der Chef wieder gekocht hat.«
• »Wieder mal eine beispielhafte Vom-Hölzchen-aufs-Stöckchen-Vorführung.«
• »Wie wir das Thema Urlaubsplanung besprochen haben, das war echt mal klasse!«

Diese oder ähnliche Kommentare kennt jeder. Und jeder weiß auch, dass sie nicht im Meeting, sondern nach dem Meeting, beim Kopierer, im Gang oder auf der Toilette ausgetauscht werden. Daran wird sich nichts ändern, und das, obwohl Besprechungen viel Geld kosten, weil sie Zeiten binden, und obwohl hier ja die unternehmensentscheidenden Beschlüsse getroffen werden sollten. Es gilt also, Wege zu finden, über die Qualität von Meetings und damit über die Qualität des Miteinanders und der Kommunikation zu sprechen.

Beispiel: Wie Meetings besser werden

Einer unserer Coaching-Klienten, seines Zeichens CFO, hat bei seinen Mitarbeitern die Devise ausgegeben: »Kein Meeting ohne Feedback!« Darüber hinaus hat er – unter anderem – ein sehr einfaches Instrument entwickelt, das wir hier mit seiner Genehmigung zeigen dürfen. Am Ende eines jeden Meetings gehen die Mitarbeiter an einem dem Raum abgewandten Flipchart vorbei und setzen ihre Punkte in ein simples Fadenkreuz.

Haben alle ihre Einschätzung eingezeichnet, dreht er das Flipchart um. Es gibt noch nicht einmal eine große Diskussion, das Feedback wirkt für sich selbst. Schon drei Monate später haben die Sitzungsteilnehmer dafür plädiert, ihre Punkte nicht verdeckt, sondern offen zu vergeben und sie kurz zu kommentieren.

Der Chef und Moderator kümmert sich einzig darum, dass die Feedbacks nicht diskutiert werden. Denn Wahrnehmungen sind nicht diskutierbar. Lösungsansätze aber sind jederzeit willkommen.

Externe Konferenzsupervision kann sehr hilfreich dabei sein, mehr Offenheit und damit Stringenz und Effektivität in Meetings zu realisieren. Dieses Verfahren ist im Übrigen deutlich kostengünstiger (weil effektiver) als manches Moderationsseminar, in dem man lernt, wie man Wolken malt, den Stift hält und Kärtchen klebt.

Ergebnis: Note 2 – 3 für die Förderung der Feedbackkultur in Meetings

Workshops zum Thema Zusammenarbeit

Sich einmal im Jahr zurückzuziehen, der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern, und nicht die üblichen Inhalte in den Mittelpunkt zu stellen, sondern sich darüber zu unterhalten, wie das Miteinander und damit die Zusammenarbeit funktionieren, das ist die Idee. Wir raten hier dringend zu externer Moderation (zumindest die ersten Male). Der Moderator hat hier die Aufgabe, die richtigen Fragen zu stellen, die Anliegen hinter den Aussagen zu hören und ans Tageslicht zu ziehen und hierarchiefreien Austausch zu schaffen: Die Mitarbeiter bearbeiten einige der zentralen Fragen ohne den Chef und präsentieren danach ihr (Gruppen-)Ergebnis.

Aber Vorsicht: Auch Moderatoren laufen Gefahr, kraft der höheren hierarchischen Gravitation in die Umlaufbahn um den Vorgesetzten einzuschwenken. Man muss also jemanden suchen, der hier wenig anfällig ist. Das können übrigens die Mitarbeiter am besten beurteilen.

Ergebnis: Note 2 – 3 für (gut gemachte) Workshops zum Thema Zusammenarbeit

Fazit

Dialog und Macht mögen nicht wirklich vereinbar sein. Für Feedbackprozesse gilt, dass diese oft nur in einer Richtung vorstellbar sind. Daher kann der Reversibilitätstest genutzt werden, um anzuzeigen, wann Macht im Spiel ist.
Der Einfluss von Macht hat weitreichende Konsequenzen. So ist Feedback von oben nach unten machbar, aber – und das wird gerne übersehen – wirkungsdiffus. Es ist immer machtkontaminiert. Feedback von unten nach oben ist hingegen nur denkbar, wenn man (zum Teil mit viel Mühe) Verfahren implementiert, die gegen die hierarchische Schwerkraft arbeiten. Ein besonderes Problem, das hierbei auftritt, ist, dass Vorgesetzten die feedbackerschwerende Aura ihrer Macht nur selten bewusst ist: »Zu mir kann jeder kommen und mir sagen, was er denkt!« Genau dieses wird aber nur selten passieren.

Und noch ein Wort an die Mehrheit

Es gibt oben Wenige und weiter unten Viele. Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit haben Sie, liebe Leserin, lieber Leser, einen Vorgesetzten oder eine Vorgesetzte. Und mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie nicht alles toll finden, was da so von oben kommt. Lassen Sie Ihren Chef nicht Opfer allzu großer Filter werden und fressen Sie nicht allzu viel in sich hinein. Ein mutiges, ernsthaftes und ehrliches Feedback kann etwas bewegen. Wenn Sie dabei einen Mitstreiter finden, geht es leichter.

Nur der Mächtige, der auf Macht dosiert verzichten lernt, wird über seine Wirkung etwas erfahren. Nur der Mutige, zusammen mit anderen Mutigen, wird die Chance haben, etwas zu bewegen.