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Interview, 02.09.2010
Fachkräftemangel
KMU müssen sich personalpolitisch besser aufstellen
Ein Interview mit Ehrhard Flato und Dr. Alexander Hufnagl
Während sich Großunternehmen längst für den demografischen Wandel rüsten, hinken kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) in diesem Punkt zumeist noch hinterher. Im Interview erläutern die Personal- und Organisationsentwicklungsexperten Ehrhard Flato, Autor von „Zukunftsweisendes Personalmanagement - Herausforderung demografischer Wandel“, und Dr. Alexander Hufnagl, welche Weichen es für KMU zu stellen gilt, um dem Fachkräftemangel und den demografischen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen.

Arbeitsmarktstudien belegen, dass sich aufgrund des demografischen Wandels jedes Jahr der „Fachkräfte-Engpass“ verschärft. Was können Unternehmen tun, um auch künftig hinreichende personelle Ressourcen zu haben?

Ehrhard Flato: Tatsache ist: Bereits heute haben wir einen strukturell bedingten Personalmangel, der eine sich verschärfende Tendenz aufweist. Gegenwärtig finden Unternehmen rein rechnerisch nicht mehr für jede in Rente gehende Fachkraft einen adäquaten Ersatz. Und das ist erst der Anfang. Deshalb braucht es neue Strategien. Ein Lösungsweg kann zum Beispiel sein, wieder gezielt auf Erfahrung zu setzen. Ältere Arbeitnehmer dürfen daher nicht länger von der Weiterbildung abgekoppelt werden, sondern müssen die Chance bekommen, ihre Employability (Beschäftigungsfähigkeit) – auch hinsichtlich gesundheitlicher Anforderungen – zu erhalten. Ein diesbezügliches Umdenken ist gerade in kleine und mittelständischen Unternehmen wichtig. Denn im Kampf um gute Fachkräfte sind Konzerne überlegen, da sie meist mehr Geld und bessere Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Was raten Sie KMU?

Flato: Es wird höchste Zeit, sich personalstrategisch besser aufzustellen. Dabei spielt neben neuen Ideen zur Personalrekrutierung auch der gekonnte Mix aus Personalentwicklung, Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung eine zentrale Rolle. Wenn der Arbeitsmarkt für Fachkräfte „leergefegt“ ist, muss sich der Blick nach Innen richten.

Was bedeutet das?

Dr. Alexander Hufnagl: Damit ist gemeint, dass sich die Unternehmen stärker auf ältere Belegschaften fokussieren müssen, da ihre Beschäftigungsquote steigt. Die Zahl der 55- bis 64-Jährigen wird laut dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) bis 2020 um rund 40 Prozent zunehmen. Doch ein Großteil der Betriebe ist auf diesen Alterungsprozess ihrer Belegschaften nicht vorbereitet und nutzt zu wenig das Potenzial älterer Fachkräfte. Der Anteil der Firmen, die in Gesundheitsförderung und Weiterbildung Älterer investieren, ist in den letzten Jahren sogar gesunken. Spezifische Weiterbildungsmaßnahmen für Ältere werden zudem seltener gefördert. Dabei gilt es, gerade deren Arbeitsfähigkeit zu erhalten und deren Kompetenzen kontinuierlich den Anforderungen anzupassen.

Es gibt aber genauso Arbeitnehmer, die nicht umdenken und weiterhin lernen wollen.

Flato: Das Problem ist die lange Zeit praktizierte Frühverrentung und eine jahrelange, tätigkeitsbezogene Lernentwöhnung. Viele Mitarbeiter der Generation 50+ haben vom Kopf her noch nicht verstanden, dass die Zeiten der Frühverrentung vorbei sind und sie länger als ihre Vorgänger arbeiten müssen. Auch Unternehmen haben sich mental noch nicht darauf eingestellt und lassen Personalentwicklungen mit Mitte 40 enden.

Viele Führungskräfte sind aber wohl auch überzeugt, dass es zwischen den betrieblichen Anforderungen und der Beschäftigungsfähigkeit speziell älterer Mitarbeiter riesige Lücken gibt.

Hufnagl: Es gibt keine Studie, die diese Defizitannahme belegt. Jüngere können Informationen zwar schneller verarbeiten. Je älter man jedoch wird, desto besser entwickelt sich etwa die Weite und Tiefe des Denkens. Die Fähigkeit zum abwägenden Urteilen kognitiver und emotionaler Fakten, Weisheit und Erfahrung sind zudem unschätzbare Pluspunkte, die jüngere noch nicht in die Waagschale werfen können. Ganz entscheidend ist zudem, dass die Plastizität unseres Gehirns es ermöglicht, ein Leben lang immer wieder Neues zu lernen. 

Viele Mitarbeiter sind aber lernentwöhnt. Wie können sie trotzdem dazu motiviert werden?

Flato: Natürlich ist es eine Frage der Persönlichkeit, der Berufsbiografie und der Motivation, in welchem Maße jemand dazu bereit ist, eigene Kompetenzen immer wieder zu erweitern. Es ist jedoch auch eine Aufgabe des Unternehmens, die Betreffenden zu motivieren, ihr Selbstvertrauen zu stärken und die Voraussetzungen für Kompetenzerweiterung zu schaffen. Dazu ist beispielsweise die betriebliche Weiterbildung so zu gestalten, dass Arbeit und Lernen verzahnt werden, etwa in Form von Job-Rotation und Job Enrichment. Ein an der Erwerbsbiografie orientierter Lernprozess wird unverzichtbar.

Wie sieht diese Form des Personalmanagements konkret aus?

Hufnagl: Ein zukunftsgerichtetes Kompetenzmanagement erfordert eine regelmäßige Überprüfung der Mitarbeiterpotenziale, der Abstimmung von Kompetenz- und Arbeitsplatzprofilen sowie der gezielten Kompetenzentwicklung und Weiterbildung. Hintergrund ist, dass sich sowohl die Stellen als auch die Personen, die sie einnehmen, ändern. Daher bedarf es einer dynamischen Gestaltung des Personalmanagements. Schon die Arbeitnehmer, die heute im Rampenlicht der Verantwortung stehen, die Generation 40+, sollte trotz starker beruflicher Belastungen in die eigene Zukunftsfähigkeit investieren und aus einer Phase der Stärke so genannte Kompetenz-Checkups vornehmen. Dabei zeigt sich, welcher Qualifizierungsbedarf bezogen auf die weitere persönliche Lebens- und Laufbahnplanung, den betrieblichen Bedarf und die Einsatzmöglichkeiten hinsichtlich fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenzen besteht.

Wer nicht bereit ist, sich weiter zu entwickeln und hinzuzulernen, steht demnach schnell auf dem Abstellgleis?


Flato: Wir sind groß geworden mit der Idee: Je besser meine Anfangsausbildung ist, umso weniger muss ich später tun. Und wenn ich später noch was tun muss, zeigt das, dass meine Anfangsausbildung nicht gut genug war. Dieser Glaubensatz hat an Berechtigung verloren. Jetzt ist es so: Erfolgreich sind die Personen, aber auch Unternehmen, die rechtzeitig merken und wissen, in welchen Bereichen sie sich zusätzlich Wissen verschaffen bzw. Arbeitsplätze verändert werden müssen.

Welche Auswirkungen hat diese Erkenntnis auf Karrieremodelle?


Hufnagl: Es geht vor allem um den bestmöglichen Einsatz der Mitarbeiter. Also, welches Kompetenzprofil hat der einzelne Mitarbeiter? Was sind seine Stärken, seine Schwächen und wie kann dieses Kompetenzprofil im Betrieb genutzt werden? Dafür bedarf es sicher auch neuer Karrieremodelle. Diese werden berücksichtigen, wie jemand auf einem anderen Arbeitsplatz produktiv einzusetzen ist, weil dort zum Beispiel die Stressbelastungen geringer sind.

Ist der Aufwand für solche Maßnahmen nicht zu groß?


Flato: Nein, denn künftig werden nur die Unternehmen Kosten-, Qualitäts-, Innovations- und Ressourcenvorteile erzielen, die zuvor ihre Personal- und Beschäftigungsstrategien grundlegend neu ausrichten. Auch die Unternehmenskultur ist wichtig. Wo es wenig Toleranz gegenüber Fehlern und eine strikte Hierarchie gibt, ist die Angst größer, sich eine Blöße zu geben. Die Botschaft muss hingegen lauten, dass Mitarbeiter jeden Alters gebraucht, gewollt und wichtig sind. In den Unternehmen müssen daher neue Werte vermittelt werden. Es muss klar sein, dass man mit 45, 50, 55 und auch mit 60 ein wichtiger Teil des Unternehmens ist und seinen ganz eigenen Beitrag leistet. Dazu gehören eben auch individuelle Entwicklungsperspektiven.

Es wird viel über intergenerative Teams geredet. Welchen Nutzen bieten sie?

Hufnagl: Altersgemischte Teams sind sehr wichtig zum Erhalt von Wissen und zum Erfahrungstransfer. Ein „Allheilmittel“ sind sie jedoch nicht. Im Kontext von Forschung und Entwicklung aber lassen sich jugendlicher Ideenreichtum und neueste Kenntnisse aus der Ausbildung sehr gut mit der gewachsenen Erfahrung kombinieren. So entstehen realitätsgeprüfte Ideen.

Die nötigen Anpassungen an den demografischen Wandeln scheinen sehr komplex. Werden Unternehmen damit überfordert?

Flato: Sicherlich sind die personalpolitischen Handlungsfelder im Spannungsfeld der demografischen Entwicklung komplex. Unsere Empfehlung lautet daher, zunächst zu ermitteln, welches Handlungsfeld besonders brisant und akut ist. Das können zum Beispiel das Kompetenzmanagement bzw. die Gesundheitsförderung und die Qualifizierung älterer Mitarbeiter sein. Auf diese Thematik sollte man sich dann zunächst konzentrieren. Anschließend können dann bedarfsbezogen weitere Demografie-Projekte umgesetzt werden.

Hinweis der Redaktion: Interessierte Leser können mit Hilfe eines Online-Tests (www.flato-hufnagl.de) kostenfrei ermitteln, wie gut ihr Unternehmen für den demografischen Wandel gerüstet ist.

ZUM AUTOR
Über Ehrhard Flato
flato | hufnagl & partner
Dipl.-Betriebswirt Ehrhard Flato arbeitet seit rund 30 Jahren im Personal- und Bildungsbereich, u.a. als Leiter des zentralen Bildungswesens der Kali und Salz AG, Kassel. Seit 1992 ist Flato, der im Jahr 2000 für seine erfolgreiche Arbeit und ...
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