Die Ausgangssituation ist immer wieder ähnlich: In vielen Unternehmen gibt es zahlreiche Ideen, wie Ziele erreicht werden können. Verschiedenste Maßnahmen, Initiativen und Verbesserungsprojekte werden gestartet, aber die Wirkung dieser Aktivitäten kommt stets langsamer als geplant und fällt auch meist kleiner aus. Etablierte Steuerungs- und Kennzahlensysteme erzeugen häufig Handlungskonflikte und verschärfen diese Problematik. Führungskräfte müssen immer wieder Feuer löschen und für Interessenausgleich sorgen. Fokussierung ist daher zwingend erforderlich. Fokussierung bedeutet allerdings nicht nur, die höchsten Prioritäten zu bestimmen, sondern auch zu entscheiden, was alles nicht mehr getan werden soll. Die Konzentration darauf, das Richtige zu finden, ist keine geheime Management-Kunst, sondern folgt klaren Gesetzmäßigkeiten, die sich aus der Beantwortung der zentralen Fragen ableiten:

• Wie können Inhaber/Geschäftsführer/Manager dafür sorgen, dass der Normalbetrieb ihres Unternehmens unabhängig von ihrem Eingreifen lukrativ läuft?
• Wie baut das Management ein Steuerungssystem auf, das gemeinsame Zielorientierung statt Zielkonflikte erzeugt?
• Wie können Inhaber Geschäftsführer/Manager sich auf genau die Aktivitäten konzentrieren, die das Unternehmen jeweils einen deutlichen Schritt voranbringen?

Warum Tasks und Projekte oft viel zu lange dauern

Bleibt die erhoffte Wirksamkeit bei der Umsetzung von Ideen aus, liegt dies meist in nur zwei Motiven begründet: Erstens in der lokalen Optimierung. Das bedeutet: nur Teilbereiche bekommen Zielvorgaben, sodass sich auch die Verbesserungsaktivitäten ausschließlich darauf ausrichten. Gleichzeitig erzeugen Verbesserungen in einem Bereich sehr oft Verschlechterungen in anderen Bereichen. Auch wenn Verbesserungsideen nicht oder nur mit Kompromissen umgesetzt werden können, führt dies zu einer kleineren Ergebniswirkung für das Unternehmen. Daraus leitet sich das zweite Problem ab: Es müssen weitere Verbesserungsideen gefunden und noch mehr Initiativen gestartet werden – mit der Folge, dass zu viel gleichzeitig passiert. Für die Unternehmensentwicklung bedeutet dies, dass Projekte miteinander konkurrieren und um Ressourcen und Aufmerksamkeit kämpfen. Die gängige Praxis ist eine suboptimale Besetzung der Projekte mit Ressourcen, was wiederum schnell zum schädlichen Multitasking führt.

Das Wichtigste ins Zentrum des Interesses rücken

Sich um alles zu kümmern, ist gleichbedeutend mit sich auf nichts zu fokussieren. Für die Führungskraft gilt es, genau das herauszufinden und zu tun, was getan werden muss. Gemäß dem Paretoprinzip besagt die 80-zu-20-Regel, dass 80 Prozent des Ergebnisses in 20 Prozent der Gesamtzeit eines Projekts erreicht werden. Die verbleibenden 20 Prozent der Ergebnisse benötigen 80 Prozent der Gesamtzeit und verursachen die meiste Arbeit – gültig immer dann, wenn keine Abhängigkeiten zwischen den Systemelementen bestehen. Existieren dagegen starke Abhängigkeiten zwischen den Systemelementen verschiebt sich das Verhältnis auf bis zu 0,01-zu-99,99 Prozent.

Der Fokus bestimmt das Ergebnis

Die grundlegenden Ziele eines Unternehmens müssen im Fokus stehen, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Nur dann nimmt der Nutzen, den das Unternehmen für seine Stakeholder stiftet, stetig zu. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung dafür ist: Das Unternehmen verdient zunehmend mehr Geld. Eine große Verbesserung muss also am Durchsatz ansetzen, und zwar, indem das Volumen erhöht wird, möglichst ohne Preise zu senken und ohne Betriebskosten zu erhöhen. Eine Alternative können höhere Preise sein oder eine Kombination beider Maßnahmen.

Gewinn steigern

Die Betriebskosten zu senken fällt nicht in das Aufgabengebiet der täglichen Arbeit der Geschäftsführung. Diese Vorgabe lässt sich in die einzelnen Bereiche des Unternehmens delegieren. Den Anteil der TVK (total variable Kosten) zu senken, kann an den Einkauf delegiert werden. Den Durchsatz zu steigern, erfordert dagegen ein synchronisiertes Zusammenwirken aller Bereiche, denn Durchsatz wird immer durch eine Kette oder ein Netzwerk voneinander abhängiger Prozessschritte erzeugt.

Eine am Engpass verlorene Stunde fehlt dem ganzen System

Nur sehr wenige Faktoren bestimmen jeweils zu einem bestimmten Zeitpunkt die Leistung des Unternehmens. Kommt es an einer bestimmten Stelle zu einem Engpass oder Stau, hat dies nachhaltige Auswirkungen. Denn eine am Engpass verlorene Stunde ist eine für das ganze System verlorene Stunde, dagegen ist die an einem Nicht-Engpass gesparte Stunde eine Fiktion. Umso wichtiger ist es, den Fokus auf „das tun, was getan werden muss“ zu richten und nicht auf das, was nicht getan werden sollte! So erzeugt zum Beispiel die lokale Optimierung eines Nicht-Engpasses nicht automatisch die globale Optimierung des Systems, sondern eher das Gegenteil. Werden dagegen die Anstrengungen auf den Engpass fokussiert, resultieren daraus sinkende Durchlaufzeiten, hohe Zuverlässigkeit und Kapazitätsgewinne. In vielen Wirtschaftsbereichen sind Zuverlässigkeit und kurze Lieferzeiten entscheidende Wettbewerbsvorteile. Diese gewonnene Kapazität kann verkauft werden und so zur Gewinnsteigerung beitragen.

Fünf-Fokus-Schritte zur kontinuierlichen Verbesserung

1. Identify: Identifiziere den Engpass.
2. Exploit: Entscheide, wie der Engpass bestmöglich genutzt werden soll.
3. Subordinate: Ordne alles andere der Entscheidung (2) unter.
4. Elevate: Erweitere den Engpass.
5. Beginne bei (1) sowie sich der Engpass verschoben hat.

Fokussiert handeln

Ähnlich dem Engpass in einem Produktionssystem wirkt ein Engpass im Management durch die Missachtung der Fokus-Grundsätze:

1. Alle laufenden Initiativen stoppen, die nicht innerhalb der nächsten Wochen beendet sein werden.
2. Die freiwerdende Management-Kapazität zur Anwendung der Fünf-Fokus-Schritte (siehe oben: Engpass identifizieren und optimal ausnutzen, alles andere unterordnen, Engpass erweitern, von vorne beginnen) nutzen und neue Initiativen  definieren.
3. Eine neue Initiative erst dann starten, wenn eine andere abgeschlossen ist (Workload steuern).

Die so entstehende kontinuierliche Verbesserung wird sowohl spürbar als auch messbar wahrgenommen. Die Mitarbeiter fühlen sich im Unternehmen wohler und sind motivierter, angepeilte Ergebnisse werden schneller erreicht und durch  fokussierte Initiativen auch qualitativ besser. Gleichzeitig steigt die Projekt-Fertigstellungsrate an. Eine fünfzigprozentige Erhöhung muss keinesfalls als Ausnahme erscheinen, selbst eine Verdopplung oder Vervielfachung liegt im Bereich des Möglichen.

Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs durch Fokussierung: Allein durch die konsequente Anwendung der Grundsätze „Tun, was getan werden muss“ und „NICHT tun, was nicht getan werden sollte“ wird eine positive Wirkung erzeugt. Im Fokus sollte dabei immer das ganze Unternehmen liegen, niemals nur ein Teilbereich. Absolute Priorität muss dabei eine Durchsatzsteigerung haben. Erst danach werden Maßnahmen auf Bestände, Investitionen oder Kosten ausgerichtet. Aktivitäten, die nur eine kleine, gar keine oder vielleicht sogar schädliche Wirkung erzeugen, sind unter allen Umständen zu vermeiden.