Der beste Treiber in Sachen Employer Branding und Vorraussetzung für ein starke Arbeitgebermarke sind zufriedene Mitarbeiter (Bild: panthermedia.net / Dmitriy Shironosov).

Das Thema ist zwar in aller Munde, aber es kreisen noch viele Fragezeichen um den Begriff Employer Branding. Höchste Zeit für Klarheit. Employer Branding bedeutet: Unternehmen zu attraktiven Arbeitgebern machen – es bedeutet nicht: So tun, als wäre man ein toller Arbeitgeber. Mogelpackungen werden schnell entlarvt. Wer sich von externen Fachleuten bei der Optimierung des Employer Branding beraten lässt, hört als erstes Fragen wie: Was macht Ihren Betrieb als Arbeitgeber einzigartig? Wodurch kann er sich im Arbeitsmarkt von anderen abheben? Wofür steht er überhaupt? Warum sollten motivierte Menschen gerade in diesem Unternehmen arbeiten? Denn beim Employer Branding geht es nicht um Marketing für Kunden, sondern für Mitarbeiter, nicht allein darum, externe Arbeitskräfte anzuziehen, sondern auch Mitarbeiter zu binden und zu positiven Markenbotschaftern zu machen. Das Thema geht weit über Personalabteilung und Rekrutierung hinaus. Wir sind mitten in der Unternehmenskultur.

Warum der ganze Zirkus? Der Arbeitsmarkt verändert sich dramatisch. Die Baby Boomer gehen in Rente und die nachfolgenden Jahrgänge gehören zu den geburtenschwachen. Es fehlt an Nachwuchs. Hinzu kommt: Die Quote der inneren Kündigung bei Mitarbeitern steigt von Jahr zu Jahr. Die Gallup Studie belegt: Loyalität zum Betrieb sinkt. Etwa 70 Prozent geben zu, nur eine geringe Bindung an ihren Arbeitgeber zu haben. Das verheißt nichts Gutes.

Voraussetzung für den Erfolg von Employer Branding ist das Management – ob in Kleinbetrieb oder Konzern. Der Boss muss vom Projekt überzeugt sein und die Optimierung des Employer Branding aktiv unterstützen? Das ist keine Frage des Budgets. Und: Employer Branding trägt dann Früchte, wenn es als kontinuierlicher Prozess aufgesetzt wird. Einzelaktionen, Schnellschüsse helfen nicht weiter. Erste Ergebnisse werden frühestens nach einigen Monaten sichtbar. Erinnert man sich, wie lange NIVEA, Coca Cola & Co gebraucht haben, um große Marken zu werden, wirken die Resultate von Employer Branding geradezu wie Quick Wins.

Nachdem das Arbeitgeber-Markenversprechen definiert ist, geht es an die Umsetzung im Alltag – nach dem Motto: „Innen beginnen“. Alles beginnt bei Führungskräften und Mitarbeitern, nicht mit Hochglanzbroschüren für den externen Arbeitsmarkt. Für alle werden die Spielregeln erlebbar gemacht: Wie ein roter Faden zieht sich die Arbeitgebermarke durch Kommunikation, Führung, Personalarbeit. Bereits jetzt kommt es zur Nagelprobe: Hält das Unternehmen innen, was es nach außen verspricht? Leben Vorgesetzte die Markenwerte authentisch vor? Besitzt z.B. die Mitarbeiterzeitung die gleiche Qualität wie die Kundenzeitschrift? Spürt man die Markenwerte im Führungsverhalten, in Weiterbildung, Karriereentwicklung? Werden sie in Mitarbeitergesprächen reflektiert? Wird ein nicht markenkonformes Verhalten als Kavaliersdelikt unter den Teppich gekehrt? Wie geht man mit Leuten um, die kündigen?

Wer Employer Branding ernst meint, muss das in allen Prozessen und Kanälen spürbar machen. Nur so entsteht ein glaubwürdiges Bild. Alle werden zu Markenbotschaftern des Unternehmens. Führungskräfte sind die ersten Bezugspersonen für Mitarbeiter. Sie verkörpern die Werte des Unternehmens – von den ersten Bewerbungsinterviews bis zu Exitgesprächen bei Kündigungen. „Wir sagen, was wir tun, und wir tun, was wir gesagt haben“. Meist helfen „markenorientierte Führungsleitlinien“, zu denen sich alle verpflichten. Zuwiderhandlungen haben Konsequenzen. Es zeigt sich: Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter in diesen Prozess einbezogen werden, bleibt die Arbeitgebermarke langfristig am Leben – in Zielvereinbarungen, Entwicklungsgesprächen, 360 Grad Feedbacks etc. Bei Fluktuation wird sie an den jeweiligen Nachfolger weiter gegeben.

Steht das Management nicht hinter diesen Unternehmenswerten, ist Employer Branding aussichtslos. Zwei Beispiele: Ein mittelständischer Maschinenbauer heftet sich den Wert „Vertrauen“ auf die Fahne. Davon spürt das Team aber wenig, wenn der Chef überall in „cc“ gesetzt werden will. Ein anderer Betrieb behauptet von sich: „Wir fordern und fördern“. Wenn der Vorgesetzte aber seine Mitarbeiter nicht zu Trainingsmaßnahmen anmeldet (Kosten sparen), dann sind die Werte nicht glaubwürdig. „People join companies and leave managers“. In Zeiten des Employer Brandings bekommt dieses Zitat wieder große Bedeutung.

Fazit

Erst wenn es innen stimmt, kann Employer Branding nach außen wirken. Dann erst ist die Zeit reif für Maßnahmen im externen Personalmarkt. Wenn alle im Unternehmen dahinter stehen, entwickelt sich eine eigene Dynamik. Employer Branding wird glaubwürdig. Und es bereitet allen Beteiligten Freude, die Organisation, das Team mit der gewaltigen Kraft der Arbeitgebermarke voranzubringen.