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Fachartikel, 28.11.2006
Management (allgemein)
Die Unternehmensnachfolge im Kontext emotionaler Einflussfaktoren
Die Vorbereitung, Planung und Durchführung einer Unternehmensnachfolge bedeutet für viele Unternehmer, von einem Lebenswerk loszulassen und unterliegt daher in der Regel emotionalen Einflussfaktoren, die von außerordentlicher Bedeutung sind.
Oftmals werden die emotionalen Aspekte einer Unternehmensnachfolge unterschätzt. Dabei sind gerade diese Einflussfaktoren von außerordentlicher Bedeutung - gleichermaßen für den abgebenden Unternehmer als auch den Erfolg der Unternehmensnachfolge selbst.

Die Schritte im Nachfolgeprozess

Die typische Nachfolgeregelung für ein mittelständisches Unternehmen ist zunächst ein nüchtern und rational ablaufender Prozess, der von den Beteiligten vielfältige Entscheidungen auf der Basis von Fakten und Annahmen erfordert. Hierzu gehören z.B.:

::: Bewusste Einleitung des Nachfolgeprozesses
::: Erstellung eines Verkaufsprospektes
::: Klärung der vertraglichen Voraussetzungen
::: Suche nach einem Nachfolger
::: Ermittlung eines Unternehmenswertes
::: Verhandlung der Vertragsinhalte
::: Gestaltung der Übergangsphase

Bei diesen Punkten ist letztlich genauso vor zu gehen wie bei der Vorbereitung vieler anderer unternehmerischer Entscheidungen auch. Anders als bei der Entscheidung über die Entwicklung eines neuen Produktes, der Investition in eine neue Fertigungstechnologie oder der Freigabe einer neuen Werbekampagne spielen aber bei den Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensnachfolge eine Reihe von emotionalen Faktoren mit, die den Verlauf und Ausgang des Nachfolgeprozesses erheblich beeinflussen und im schlimmsten Fall auch zum Scheitern bringen können.

Änderung in der Lebenssituation

Für den abgebenden Unternehmer stellt die Übergabe seines Unternehmens den Abschluss eines Lebensabschnittes dar und das „Loslassen” von den bisherigen Aufgaben muss einher gehen mit der Hinwendung zu neuen Aufgaben außerhalb der bisherigen beruflichen Aktivität. Dies betrifft in der Regel nicht nur den Unternehmer selber, sondern die ganze Familie. Bei diesen Veränderungen ist das Verhältnis von Arbeit zu Freizeit ein Aspekt, der Imagefaktor in der öffentlichen Anerkennung ein anderer. aber auch wirtschaftliche Gesichtspunkte sind zu berücksichtigen. Neben der Abgabe von Aufgaben und Verantwortung sind viele Verträge - gerade auch im privaten Bereich - neu zu ordnen. Altersversorgung, Erb- und Eheverträge können hiervon genauso betroffen sein wie Mietverträge und Gesellschafterdarlehen. Bei der Festlegung eines Kaufpreises hat der abgebende Unternehmer eben auch zu berücksichtigen, in wie weit sein bisheriger Lebensstil auch in Zukunft gehalten werden kann aus den nach dem Ausscheiden vorhandenen Einkünften.

Ein Unternehmen im Familienbesitz ist häufig in allen Abläufen und bei der Entscheidungsfindung mehr auf die Person des Unternehmers ausgerichtet als auf die Funktion des Geschäftsführers. Der vorsichtige „Umbau” eines Unternehmens als Vorbereitung für eine Abgabe setzt die Bereitschaft des Unternehmers und der Mitarbeiter voraus, bestehendes in Frage zu stellen und Neues aus zu probieren.

Die Auswahl des richtigen Nachfolgers

Bei der Auswahl eines Nachfolgers ist fast immer ein Familienmitglied die erste und bevorzugte Wahl. Der Wunsch, das eigene Lebenswerk in den Händen eines Verwandten fortgeführt zu sehen, ist verständlich. Aber nicht immer passen dieser Wunsch und die Interessen oder Fähigkeiten des Wunschkandidaten zusammen. Die Wahl eines aufgrund der fachlichen oder persönlichen Voraussetzungen ungeeigneten Kandidaten hat für das Unternehmen oft katastrophale Folgen.

Auch ein externer Kandidat, der aus der Perspektive gewählt wird, dass er ein „Abbild“ des bisherigen Unternehmers darstellt oder, schlimmer noch, einen Kandidaten, der Entscheidungen des bisherigen Unternehmenslenkers nicht gelegentlich in Frage stellt bzw. eigene Ideen einbringt, ist meistens auf die Dauer falsch.

Da es bei einem so schwierigen Thema, wie der Auswahl eines Nachfolgers schwierig ist, eigene Gefühle aus zu schalten, sollte ein Unbeteiligter hinzu gezogen werden, der eine Liste der relevanten Kriterien an einen geeigneten Nachfolger aufstellt und die vorhandenen Kandidaten neutral anhand dieser Kriterien beurteilt, einerlei ob es sich um Familienmitglieder oder Fremde handelt. Die letzte Entscheidung hat dann natürlich immer noch der abgebende Unternehmer. Und da kaum ein Kandidat alle Anforderungen gleichermaßen erfüllt, kann man außerdem gemeinsam festlegen, welche Qualifizierungs-Maßnahmen ergriffen werden sollten, um den Übergang möglichst reibungslos zu gestalten.

Regeln für die Überleitungsphase

Nach Abschluss der Vertragsverhandlung ist in nahezu allen Fällen eine mehrjährige Übergangsphase notwendig, um eine reibungslosen Verlauf zu sichern. In dieser Phase muss der abgebende Unternehmer die größten Änderungen hinnehmen, da die Entscheidungen durch den neuen Unternehmer getroffen werden und sich die Strukturen des Unternehmens auf ihn ausrichten müssen. Wenn der abgebende Unternehmer dies nicht akzeptiert und im Gegenteil versucht, seinen bisherigen Führungsstil und seinen Einfluss auf die Mitarbeiter weiter nutzt, kann dies für das Unternehmen in die Katastrophe führen.

Sinnvoll ist es für alle Beteiligten, wenn in der Übergangsphase eine klare Rollenverteilung festgelegt und an alle kommuniziert wird. Der Nachfolger übernimmt das „Chefzimmer” und die unternehmerische Verantwortung und der abegebende Unternehmer übernimmt seine Rolle als Beirat, Berater, Stellvertreter oder was auch immer vereinbart worden sein sollte. So kann die Zusammenarbeit in dieser Phase sicher funktionieren.

Umgang mit emotionalen Faktoren

Für die Vorbereitung und Durchführung eines Nachfolgeprojektes sollten die möglichen emotionalen Einflussfaktoren von allen Seiten frühzeitig mit einbezogen und berücksichtigt werden. Dies ist ein weiterer Grund für die externe Moderation und Begleitung eines Unternehmensnachfolge-Projektes, da auf diesem Wege die Neutralität zwischen den Parteien gewahrt und Extrempositionen vermieden werden können.

Allerdings hat der Berater diese Aspekte von Anfang an richtig mit ein zu beziehen und zu berücksichtigen, damit ein solches Projekt denn auch erfolgreich zu einem Abschluss gebracht werden kann. Fehlende Perspektiven des abgebenden Unternehmers für die Zeit nach der operativen Unternehmensführung können bei sonst idealen Randbedingungen ein Projekt genauso scheitern lassen wie eine fehlende Finanzierung für den Nachfolger. Es setzt somit Feingefühl bei den Beratern voraus und die Bereitschaft von allen Beteiligten in einer vertrauensvollen und offenen Form miteinander um zu gehen.
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