(PM) www.sia-consult.de, 30.11.2011 - Den Weg zu mehr Erfolg im geschäftlichen Umgang mit unterschiedlichen Landes-, Unternehmens,- und Fachbereichskulturen sichert Ihnen neben der Fachkompetenz die Interkulturelle Kompetenz. Im Folgenden ein Beispiel, welche Auswirkungen fehlende Interkulturelle Managementkompetenz haben kann:

Herr M. aus Frankfurt, seit kurzem Hauptabteilungsleiter im Rechnungswesen in der türkischen Tochtergesellschaft eines deutschen Produktionsunternehmens, hat die Aufgabe, ein konzerneigenes IT-Programm in der türkischen Tochtergesellschaft einzuführen. Hierzu wurde ein Projektteam aus lokalen Mitarbeitern zusammengestellt und Frau K. zur lokalen Projektleiterin ernannt. Herr M. lässt sich wöchentlich von Frau K. über den Projektfortschritt informieren. Vier Wochen vor dem geplanten Ende des Projektes teilt Frau K. unter größtem Bedauern mit, dass die Einführung des Planungstools wahrscheinlich leider nicht zum geplanten Zeitpunkt durchgeführt werden könne. Herr Maier bat um Unterstützung in seiner Situation.

Für diese und ähnliche Situationen können in der Türkei folgende Gründe ausschlaggebend sein:

1. Für das rechtzeitige Erkennen von Hinweisen ist ein feines Gespür für die indirekte Kommunikation erforderlich

Der von der Konzernzentrale und Herrn M. vorgegebene Zeitplan war in Anbetracht der lokalen Gegebenheiten sehr knapp bemessen. Für Fr. K. war ein Nicht-Erreichen des Projektzieles in dem gegebenen Zeitrahmen bereits frühzeitig ab-zusehen. Sie hat sich zurückgehalten, da aufgrund ihrer kulturellen Prägung die klare und deutliche Äußerung auch von sachlich-konstruktiver Kritik gegenüber einem Vorgesetzten nicht üblich ist. Frau K. hat in den wöchentlichen Projektbe-sprechungen versucht, Herrn Maier durch Vorlage von Überstundennachweise der Projektmitarbeiter sowie durch Hinweise, dass andere Unternehmen für vergleichbare Projekte 20% mehr Personal und 30 % mehr Zeit zur Verfügung stehen, zu kommunizieren, dass es Probleme gibt. Aufgrund ihrer kulturellen Prägung (siehe Kapitel 4: Machtdistanz, indirekte Kommunikation) vermeiden türkische Mitarbeiter, kritische Situationen offen anzusprechen.

2. Das Projektteam verbindet die Bedeutung des Projektes mit der persönlichen Präsenz der Führungskraft

Herr M. hat die Leitung des Projektes an Fr K. delegiert und nimmt nur punktuell an den Projektmeetings teil. Herr M. möchte durch dieses Verhalten zum Aus-druck bringen, dass er der Projektleiterin und dem Projektteam vertraut. Da Herr M. nicht regelmäßig an den Projektmeetings teilnimmt, entsteht bei Fr. K. und dem Team der Eindruck, dass Kosten- und Terminziele dieses Projekt nicht von besonders hoher Relevanz sind.

Die Präsenz von Führungskräften ist für die Motivation von türkischen Teams – ob in der Türkei oder in Deutschland - von ausschlaggebender Bedeutung. Für Mitarbeiter türkischer kultureller Prägung steht in der Regel die Beziehungsebene und nicht die Sachebene im Vordergrund. In der Zusammenarbeit mit türkischen Teams konnte ich eine sehr starke Korrelation zwischen besonderem Engagement und persönlichem Bezug zur Führungskraft beobachten. Die Beziehung ist oft der Schlüssel zum Erfolg.

Quelle: Arslaner, H. (2011)