27 Mal pro Tag wird jeder Mitarbeiter im Durchschnitt gestört – das ist das Ergebnis einer aktuellen Feldstudie, die Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes durchgeführt hat.  27 Mal, in denen sich Mitarbeiter erneut in die Thematik oder Aufgabe eindenken müssen, an der sie gerade gearbeitet haben. Denn wer aus einem Arbeitsvorgang herausgerissen wird, braucht in der Regel 15 Minuten, um konzentriert weiter arbeiten zu können. 27 Mal, in denen kostbare Zeit verloren geht, die gut anderweitig genutzt werden kann – und die dem Unternehmen unter Umständen Millionen kostet. Die verlorene Zeit muss schließlich in Überstunden nachgearbeitet werden oder der Zeitdruck führt zu qualitativ schlechteren Arbeitsergebnissen bzw. vermehrt zu Fehlern. Das Ergebnis: Mitarbeiter fühlen sich schnell überfordert, Kunden beschweren sich, das Unternehmen muss nachbessern, der Gewinn verringert sich.

Rollenwechsel macht Mitarbeiter ineffektiv

Schwierig ist die Situation vor allem für Mitarbeiter, die gleichzeitig mehrere Rollen und Funktionen unter einen Hut bringen müssen: Sowohl Prozesse im Tagesgeschäft managen, als auch in Projekten tätig sein. Meist entscheidet jeder Mitarbeiter selbst, wann er welche Aufgabe wahrnimmt – er wechselt somit zwischen mehreren Rollen hin und her, oft ohne sich dessen bewusst zu sein.

Zeitmanagementseminare leisten hier sicherlich eine gute Unterstützung, halten Kollegen, Vorgesetzte und Kunden jedoch nicht davor ab, anzurufen oder persönlich zu erscheinen. Die ungeplanten Störungen bleiben.

Fehlende Transparenz erschwert die Planung

Auch können Vorgesetzte meist nur schwer abschätzen, welche Leistung sie von ihren Mitarbeitern abrufen können, wer in welchem Projekt arbeitet bzw. wer Zeit hat, neue Aufgaben anzugehen. Es bleibt somit unklar, ob ein neues Projekt problemlos mit der bestehenden Mannschaft bewältigt werden kann oder zusätzliches Personal erforderlich ist. Viele Unternehmen greifen in diesem Fall auf Ressourcenmanagement-Tools zurück: Vorgesetzte sehen so zwar, wo ihr Team im Projektplan steht und wann Engpässe vorhanden sind, in der Praxis führt das dennoch nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Tagesaktivitäten bleiben häufig liegen, ungeplante Störungen finden weiterhin statt, Prioritäten bleiben unklar.

Effizienz und Qualität steigern – ein Praxisbeispiel

Was es braucht, ist ein System, das vier Kriterien erfüllt: Erstens jede Rolle eines Mitarbeiters gleich berücksichtigt. Zweitens jeder Rolle genug Zeit einräumt, sodass der Mitarbeiter qualitativ gut arbeiten kann. Drittens transparent, planbar und einfach anzuwenden ist. Und viertens sicherstellt, dass die Abteilung für Kunden, externe Partner und Kollegen jederzeit und verlässlich erreichbar ist.

Die Ausgangssituation: Stress und Überforderung

Gut gelöst hat dies ein mittelständisches Unternehmen des Gesundheitswesens: Insbesondere die Situation für die IT-Mitarbeiter war unerträglich, es herrschten permanente Unruhe und Störungen im Großraumbüro. Planungen und Projekte wurden nicht eingehalten, die Arbeitsqualität ließ nach, Kunden konnten aufgrund des hohen Lärmpegels nicht adäquat beraten werden – alle Mitarbeiter arbeiteten parallel an mehreren Aufgaben bzw. Projekten und fühlten sich gestresst. Veränderungen waren dringend notwendig!

Die erste Sofort-Maßnahme war ein zusätzlicher Telefonsupport, der ausschließlich für Störungen, Änderungsanforderungen oder Projektanträge von IT-Anwendern zuständig sein sollte. Das Problem: Wurde der eigens für diese Aufgabe abgestellte Mitarbeiter an einer anderen Stelle benötigt, gab er seinen Dienst per Zufallsprinzip an einen Kollegen ab. Dieser musste seinen Tag nun komplett umstrukturieren, wichtige Aufgaben blieben liegen. Außerdem wurden die Mitarbeiter nach wie vor direkt von Kunden angerufen und somit in ihrer Arbeit gestört. Doch wie sah eine praktikable Lösung aus?

Transparenz schaffen

Wichtig für den Erfolg war, gestaffelt vorzugehen und dem Prozess genügend Zeit einzuräumen – nur so war eine langfristige Lösung möglich: Erstens die Mitarbeiter besprachen in einem Workshop unter Ausschluss des Managements, welche Punkte negativ, aber auch positiv an der aktuellen Situation zu bewerten waren.  Zweitens wurden Aktivitäten bzw. täglich anfallende Aufgaben analysiert, sinnvoll gebündelt und thematisch Rollen zugeordnet.

Drittens definierten die Mitarbeiter Zuordnung und Regeln, nach denen sie in ihren Rollen künftig zusammenarbeiten sollten. Ein einschneidender Schritt, wurden hier die Abweichungen zur bisherigen Arbeitsweise besonders deutlich und für alle sichtbar, welche Veränderung das für jeden einzelnen bedeutete. Ist ein Mitarbeiter beispielsweise für ein komplexes Projekt zuständig inklusive Ausarbeiten des Projektplans, Auswahl der passenden Mitarbeiter, Controlling und Status Report, benötigt er dafür mindestens einen halben Tag, in dem er sich ausschließlich diesen Aufgaben widmet. Für andere Fragestellungen oder Probleme ist er dann nicht ansprechbar. Dafür übernimmt beispielsweise ein Kollege das Abteilungsmanagement und ist Ansprechpartner für Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden.

Viertens musste festgelegt werden, wie hoch der tatsächliche Arbeitsaufwand für jede Rolle war: Muss Rolle A beispielsweise täglich von zwei Personen ausgefüllt werden, reicht es, Rolle B nur für einen halben Tag alle zwei Wochen zu besetzen. Ein Schritt, der für das Management und die Mitarbeiter gleichermaßen von Vorteil war, zeigte er doch, wie viele Rollen jeder einzelne Mitarbeiter gleichzeitig ausführen musste – und woher die Überforderung schlussendlich kam. Grundsätzlich zu beachten ist dabei, nicht zu kleine Einheiten zu wählen: in der Praxis haben sich halbe oder auch ganze Tage bewährt.

Fünftens wurden die nächsten Wochen geplant, also festgelegt, wer wann welche Rolle durchführen sollte. Hier zeigte sich sofort, wie unrealistisch Planungen der Vergangenheit waren: Zum Beispiel war ein wichtiger Mitarbeiter bereits durch andere Projekte so ausgelastet, dass er maximal einen halben Tag pro Woche an diesem speziellen Projekt arbeiten konnte, die Umsetzung aber einen ganzen Tag pro Woche beanspruchte – das Projekt konnte also innerhalb der vorgegebenen Zeit nicht finalisiert werden.

Sechstens folgte die zweiwöchige Testphase, in der die Mitarbeiter gemäß Plan in ihren Rollen arbeiten mussten. Dies war die kritischste Phase, da sich alle auf die Veränderungen und Neuerungen einlassen mussten. Im Anschluss fand mit dem gesamten Team eine Feedbackrunde statt, bei der das weitere Vorgehen abgestimmt und kleinere Justierungen vorgenommen wurden.

Das Ergebnis

Bereits nach kurzer Zeit waren die ersten Erfolge sichtbar: Alle Mitarbeiter waren weniger gestresst und konnten konzentrierter an einem Stück arbeiten. Und auch für den IT-Leiter war die neue Rollenverteilung von großem Vorteil: er war erstmals in der Lage, eine realistische und sichere Planung der Projekte vorzunehmen – und erkannte, welches Know-how konkret fehlte und intern aufgebaut werden musste.