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Pressemitteilung

Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg - Prozesse identifizieren - Abläufe verbessern

(PM) , 24.08.2006 - Prozesse sorgen in einem Unternehmen dafür, dass Produkte produziert werden, Abteilungen zusammenarbeiten und Kunden bedient werden. Doch erst die Qualität der Prozesse entscheidet, ob dies alles wirklich gut funktioniert. Ob die Qualität der Produkte passt, ob die Zusammenarbeit "wie am Schnürchen läuft", ob Kunden zufrieden, ja begeistert sind. Voraussetzung dafür ist, dass Prozesse identifiziert und genau beschrieben sind. Denn nur so bieten sie auch die Möglichkeit, Abläufe kontinuierlich zu verbessern. Ein Prozess ist nach der DIN EN ISO 8402 "Ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten", wobei zu den Mitteln Personal, Einrichtungen und Anlagen, Technologie und Methodologie gehören können. Vereinfacht gesagt, ist ein Prozess ein Ablauf, ein Vorgang bzw. ein Verfahren. Schlüsselprozesse sind die wesentlichen Prozesse (Abläufe, Vorgänge, Verfahren) einer Organisation, die für Strategie und Zielerreichung der jeweiligen Organisation relevant sind. Ein Schlüsselprozessmodell schließlich zeigt das Zusammenwirken der Schlüsselprozesse auf und schafft Transparenz über die internen Abläufe; sowohl abteilungsintern als auch abteilungsübergreifend. Zur Umsetzung müssen zunächst die Prozesse identifiziert und die Nahtstellen erkannt werden, bevor sie dargestellt und beschrieben werden können. Die Tätigkeiten werden an der Wertschöpfungskette ausgerichtet und zu ganzheitlichen, von funktionalen Aufteilungen losgelösten Prozessen gebündelt. Die Beachtung der Kundenbedürfnisse steht bei der Gestaltung und Optimierung von Prozessen an erster Stelle, doch auch die Rolle der Mitarbeiter gewinnt für den erfolgreichen Wandel an Bedeutung. Aspekte der Schlüsselprozessidentifikation Was gilt es bei der Identifizierung von Schlüsselprozessen zu beachten? Als wesentliche Faktoren für eine Identifizierung sind neben vielen anderen der Organisationszweck, der gesetzliche bzw. politische Auftrag und die strategischen Ziele zu nennen. Die Identifizierung der Schlüsselprozesse kann nicht nur die Aufgabe eines Teams sein, das diesen Auftrag von der Leitung der Organisation erhalten hat. Die Identifizierung der wesentlichen Abläufe, Vorgänge oder Verfahren ist Chef-Sache. Außerdem spielen bei der Erarbeitung eines Schlüsselprozessmodells die Kundenerwartungen ebenfalls eine wesentliche Rolle. Als Unternehmen muss beachtet werden, was "die Adressaten der Produkte/Leistungen" erwarten. Nach der Identifizierung der Schlüsselprozesse sowie deren Transparentmachung durch Ablaufbeschreibungen ist es notwendig, Messgrößen zu entwickeln, die die Güte eines Prozesses zeigen. Erst mit der Messung der Leistung eines Prozesses lassen sich Ziele für die Verbesserung eines Ablaufes definieren, die dann durch gezielte Verbesserungsmaßnahmen erreicht werden müssen. Die prozessorientierte Dokumentation Für die Vorgehensweise zur Einführung einer prozessorientierten Dokumentation gibt es keine allgemein verbindlichen Handlungsanweisungen, die für alle Unternehmen zutreffend wären. Es lassen sich jedoch wesentliche Schritte erkennen: 1. Prozesse identifizieren Durch eine Ist-Analyse werden die wesentlichen Prozesse im Unternehmen identifiziert. Die Abgrenzung der einzelnen Prozesse wird von drei grundlegenden Fragestellungen geleitet: • Was ist das Kerngeschäft, mit dem das Unternehmen seinen Ertrag erwirtschaftet? • Welche Prozesse unterstützen dieses Kerngeschäft? • Welche übergreifenden Verfahren ergeben sich? Einen Analyserahmen für die Ermittlung relevanter Prozesse bieten die Wertschöpfungsketten oder bestehende Organigramme. 2. Schnittstellen erkennen Bei der Schnittstellen-Untersuchung ist es wichtig herauszufinden, welche Prozesse in der Kunden-Lieferanten-Beziehung vorliegen. Dabei sind Forderungen an Material, Personal und Informationen festzuhalten. 3. Prozesse darstellen Aufbauend auf der Identifikation der Kunden-Lieferanten-Beziehungen und der Prozesse des Unternehmens wird ihre Verknüpfung in Ablaufdiagrammen, Prozessmodellen und Ähnlichem dargestellt. Die Kernprozesse sind dabei in ihrer Reihenfolge festzulegen, wobei es sinnvoll ist, sich an den Kunden-Lieferanten Beziehungen zu orientieren. Anschließend sind die Führungsprozesse und unterstützende Prozesse zu ergänzen. 4. Prozesse beschreiben Grundsätzlich ist die Schilderung von Prozessabläufen möglichst kurz und prägnant zu gestalten. Eine Aufgabe der Prozessdokumentation ist die Schaffung von Prozesstransparenz, d.h. die Erfassung, Strukturierung und Darstellung von Arbeitsabläufen. Die Visualisierung von Prozessabläufen ist hierbei das wichtigste Instrument, um Prozesstransparenz zu schaffen. Auch Außenstehende sollten in der Lage sein, die Prozesse ohne zusätzliche Interpretation zu verstehen. Bereits vorhandene Daten lassen sich für die Prozessbeschreibung nutzen. Durch die Einbindung der QM - Forderungen in die jeweiligen Prozesse entsteht eine Dokumentation, die genau diejenigen Vorgänge widerspiegelt, mit denen das Unternehmen seine Existenz sichert: die Kernprozesse der Wertschöpfung. Jeder Mitarbeiter erkennt, welche Rolle er innerhalb der Wertschöpfungskette spielt und wie er zum Gelingen des Gesamtprozesses beitragen kann. Prozessorientierte Organisationsformen einführen Die Einführung einer prozessorientierten Organisationsform geht über den Veränderungsprozess eines QM - Systems nach DIN EN ISO 9000 ff. hinaus. Denn die konsequente Umsetzung einer prozessorientierten Organisation bringt Transparenz über die entsprechenden Prozessketten sowie deren Ressourcenverzehr und Beitrag zur Wertschöpfung. Im Vordergrund der Umsetzung prozessorientierter Organisationsformen stehen die Identifikation der relevanten Geschäftsprozesse und deren Gestaltung. Wesentliche Bereiche im Rahmen der Einführung einer prozessorientierten Organisation sind: 1. Rolle der Mitarbeiter Die Probleme bei der Einführung und Umsetzung prozessorientierter Organisationsformen sind meist nicht technischer oder wirtschaftlicher, sondern kultureller Art. Die Erfahrung zeigt, dass man dem Anspruch einer durchgängigen Prozessorientierung nur dann gerecht werden kann, wenn die Mitarbeiter durch eine entsprechende Unterstützung in die Lage versetzt werden, ihre Prozessverantwortung wahrzunehmen. Die Ernsthaftigkeit einer Prozessorientierung lässt sich daran messen, inwiefern die Prozesseigner mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet werden. 2. Prozesse gestalten Prozessorientiertes Management ist ohne eine organisatorische Verankerung ganzheitlich definierter Prozesse unmöglich. Daher muss bei einer Neugestaltung der Aufbau- und der Ablauforganisation eine Orientierung an logisch zusammengehörenden Tätigkeitsketten erfolgen. Die Neugestaltung in Richtung einer Prozessorientierung wird sich zunächst auf die Kernprozesse konzentrieren. Diese besitzen eine unmittelbare Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg. Eine Restrukturierung der Kernprozesse führt zur Neuordnung von Aufgaben, die bislang in getrennten Abteilungen durchgeführt wurden. 3. Prozesse optimieren Für die Prozessoptimierung ist von Bedeutung, jeden Prozess in seiner Leistungsfähigkeit kontinuierlich zu bewerten. Die Unternehmen müssen firmenspezifisch prüfen, welche Prozesse ihre Wettbewerbsfähigkeit maßgeblich beeinflussen. Die gesammelten Erfahrungen zeigen, dass sich bereits bei der Einführung einer Prozessorganisation deutliche Verbesserungen ergeben. Eine einmalige optimale Gestaltung der Prozesse ist dagegen weder möglich noch ausreichend. Prozesse müssen kontinuierlich weiterentwickelt werden, damit das Unternehmen bei veränderten Kundenanforderungen und in einer dynamischen Umwelt wettbewerbsfähig bleibt. Grenzen prozessorientierter Organisationsformen Bereits heute wird deutlich, wo Grenzen rein prozessorientierter Organisationsstrukturen liegen. Eine extreme Betonung der Prozesssichtweise kann in manchen Fällen zu schwachen Auslastungen von Ressourcen führen. Auch besteht die Gefahr, dass der auf die Unternehmensziele notwendige Produktfokus aus dem Blickfeld geraten kann. Bei aller Prozesseuphorie ist daher kritisch zu hinterfragen, wo traditionelle Strukturen zur Sicherung von Kernkompetenzen und Synergieeffekten erhalten werden müssen. Durch die für Prozessstrukturen typische Verbreiterung des Aufgaben- und Qualifikationsspektrums wächst das Risiko, spezielles und funktionales Know-how der Mitarbeiter zu verlieren. Schwierigkeiten bei der Realisierung von prozessorientierten Organisationen liegen oftmals in der mangelnden Beseitigung von traditionellen hierarchischen Strukturen und der damit verbundenen Aufstiegsmöglichkeit, dem Status und der Vergütung. Organisationsentwicklung tut Not Ein Veränderungsprozess im dargestellten Umfang wird in der Praxis von fortschrittlichen Unternehmen schon seit einiger Zeit verfolgt. Doch der weitaus größere Teil der Unternehmen steht noch vor dem Entschluss, einen Veränderungsprozess einzuleiten. Die Einführung einer prozessorientierten QM-Dokumentation wird entscheidend dazu beitragen, ein durch die Mitarbeiter akzeptiertes und praktiziertes System zu erhalten. Denn letztendlich wird der Erfolg eines Veränderungsprozesses vor allem durch jene Mitarbeiter bestimmt, die sich am Wandel in der Praxis beteiligen.
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