News, 03.02.2010
Perspektive Mittelstand
Change-Strategie
Vier Regeln für effektives Change Management in KMU
In Konzernen gibt es für Change-Vorhaben eigens hierfür aufgestellte Teams. Anders in KMU: Hier muss aufgrund des Mangels an Ressourcen die Unternehmensführung häufig selbst die Überzeugungsarbeit leisten. Die Unternehmensberatung Becker von Buch nennt hier vier Regeln, an denen sich das Management von Change-Projekten orientieren sollte.
Regel Nr. 1: Genügend Zeit einplanen und soziale Ziele definieren

Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement stehen im Change Management die Mitarbeiter im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses. Das heißt: Auftauchende Widerstände sind nicht sachlich, sondern emotional begründet ("den Kollegen X kann ich nicht leiden" oder "das machen wir schon seit Jahren so und nicht anders"). Umso wichtiger ist es, bei der Zieldefinition die Stärken und Schwächen jedes Mitarbeiters zu berücksichtigen, beispielsweise dessen Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Bequemlichkeit oder Ehrgeiz. Um Reibungsverluste in Grenzen zu halten, sollten die Veränderungsprozesse gleitend erfolgen und nicht etwa von einem Tag auf den anderen. Geben Sie den Mitarbeitern Zeit, sich an die Neuerungen zu gewöhnen. Bleiben Sie aber auf jeden Fall konsequent bei der Umsetzung Ihrer Zielvorgaben.

Regel 2: Eine dynamische Change-Strategie entwickeln

Tiefgreifende Veränderungen in der Unternehmenskultur gehen nur selten reibungslos über die Bühne. Vielfach scheitern sie auch ganz, und zwar dann, wenn die einmal aufgestellte Strategie "ohne Rücksicht auf Verluste" durchgezogen wird. Dieser Entwicklung lässt sich mit einer dynamischen Strategie vorbeugen. Dabei wird kontinuierlich das Feedback aus Mitarbeiterkreisen in die weitere Planung einbezogen. Das erleichtert nicht nur die Umsetzung, sondern spiegelt auch den Willen der Unternehmensleitung wider, Wünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Und das ist einer der wichtigsten Schlüssel für erfolgreiches Change Management.

Regel 3: Die Erfolge messen

Neuerungen einzuführen, nur "weil alle anderen es auch machen", ist sinnlos. Jeder Change-Prozess verläuft anders, selbst wenn die Ziele identisch sind. Denn Sie haben es hier nicht mit Verfahren und Maschinen zu tun, sondern mit Menschen. Und die sind eben unberechenbar. Deshalb müssen Sie bereits umgesetzte Veränderungen objektiv bewerten. So ist es durchaus denkbar, dass Sie in die völlig falsche Richtung marschieren und sich Teilaspekte des Change Management als Rückschritt erweisen. Hilfreich ist dabei die Einführung der "Balanced Scorecard" (BSC). Das ist ein Konzept zur Dokumentation der Ergebnisse aus Messungen der Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategien. Die BSC bietet Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität der Organisation. Das Besondere an der BSC ist, dass sie nicht nur die Finanzperspektive berücksichtigt, sondern auch die menschlichen Aspekte dokumentiert. Damit ist sie als Hilfsmittel im Change Management geradezu prädestiniert.

Regel 4: Den Mitarbeitern ein Vorbild sein

Change Management funktioniert nur dann im Sinn des Unternehmens, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass die Neuerungen auch für sie persönlich Vorteile bringen. Beispielsweise die Erhaltung des Arbeitsplatzes oder der Verbleib am bisherigen Standort, aber durchaus auch interessantere Aufgaben oder ein höheres Gehalt. Die moralische Rückendeckung von Chefin oder Chef ist dabei ganz entscheidend. Wer als Vorgesetzter allen Konflikten möglichst aus dem Weg geht und sich von der "Basis" fernhält, wird selten auf Akzeptanz stoßen. Zeigen Sie Flagge, erklären Sie Ihren Mitarbeitern, warum Sie so und nicht anders entschieden haben. Sie werden sehen: Wer heute mit sich reden lässt, der wird auch morgen noch was zu sagen haben...

[Quelle: Becker von Buch]
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