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Pressemitteilung

Change-Prozesse zählen niemals zum Tagesgeschäft: Stabilität & Sicherheit versus Veränderung & Bewegung

(PM) Eltville-Erbach, 31.07.2014 - Grenzen der Veränderbarkeit treten in allen Organisationen auf. Widerstände sind dabei häufig in den Ebenen des mittleren Managements zu finden, wobei gerade sie die strategische mit der operativen Ebene verknüpft, jedoch oft dem Veränderungsvorhaben nicht im notwendigen Maße zustimmen. Bei Veränderungsinitiativen, die top-down gestartet werden, bleibt der Wandel oberflächlich und die Einstellungen und Verhaltensweisen auf den operativen Ebenen ändern sich nicht tiefgreifend genug. Ist der Change bottom-up angelegt, verliert die Veränderungsinitiative durch die Blockierung in der Mitte an Orientierung. Die Grenzen der Veränderbarkeit sind vielfältig und beschränken sich nicht auf einzelne Hierarchieebenen. Eine gesamte Organisation kann durch tiefgreifende, schnell aufeinanderfolgende Veränderungen und die wachsende Change-Dynamik so geschwächt sein, dass die nächste Veränderung nicht erfolgreich beendet werden kann. Der Change-Reife-Grad legt fest, was einer Organisation „noch“ zugemutet werden kann und was nicht.

Es bleibt oft nicht viel Zeit für die nächste Phase der Stabilität

Die Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen an verändernde Rahmenbedingungen anpassen müssen, steigt ständig. Die Kultur des Unternehmens muss durch Frühwarnsysteme darauf ausgerichtet sein, Änderungen schnell erfassen zu können, um handlungsfähig zu bleiben. Das Unternehmen muss sich selbst in die Lage versetzen zu agieren anstatt zu reagieren. Im Idealfall zieht es dann aus der Situation die Stärke, um die sich ergebenden Vorteile zu nutzen. So ist es möglich, sich einen zeitlichen Vorteil zu verschaffen und durch den geglückten Prozessmusterwechsel schneller als die Konkurrenz in die nächst höhere Phase der Stabilität zu gelangen. Stabilität und Veränderungen sind untrennbar miteinander verbunden. In Phasen der Stabilität verdient die Organisation Geld, in Phasen der Instabilität verliert sie Geld. Die richtige Balance zwischen stabilen und instabilen Phasen zu finden, den richtigen Zeitpunkt für die Einleitung der Veränderungsinitiative abzupassen und die professionelle Umsetzung des Change zu organisieren, zeichnet erfolgreiche Veränderungsmanager aus.

„Einerseits ist diese Entwicklung zu begrüßen, doch andererseits besteht darin auch die Gefahr, Führungskräfte könnten aufgrund der Allgegenwärtigkeit von Veränderungsprozessen auf die Idee kommen, die Notwendigkeit für Change zu delegieren“, sagt Claudia Schmidt, Change-Expertin und Geschäftsführerin der Mutaree GmbH.

Fazit: Change kann kein „daily business“ sein

Für viele Unternehmen ist Change mittlerweile zum „daily business“ geworden. Eine Veränderung folgt der nächsten – oft laufen mehrere Veränderungsprojekte sogar gleichzeitig, wobei viele Unternehmen Veränderungen über einen klar definierten Prozess steuern. Allzu häufig wird dabei aber vergessen, dass Veränderungen auch immer den Charakter von Ausnahmesituationen darstellen und die Initiierung und Steuerung von Veränderungsprozessen nach wie vor eine ureigene Führungsaufgabe bleibt.

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