(PM) Stuttgart, 27.05.2015 - Obwohl die Mitarbeiter gerne als das wichtigste Kapital des Unternehmens bezeichnet werden, erhalten sie in diesem Veränderungsprozess oft die geringste Aufmerksamkeit. Die Ansätze der Berater orientieren sich überwiegend an steuerlichen, rechtlichen und finanzwirtschaftlichen Aspekten.

Unternehmensnachfolge ist als ein tiefgreifender sozialer und kultureller Veränderungsprozess zu sehen. Darin geht es sowohl um den Erhalt von Traditionen und Werten, als auch um Innovation und Veränderung. Entscheidend für den erfolgreichen Übergang ist hierbei die richtig Balance zwischen diesen auf den ersten Blick als gegensätzlich erscheinenden Pole.

Das vorliegende Interview verdeutlicht, das die Regelung der Unternehmensnachfolge eines der wichtigsten unternehmerischen Projekte ist, das hohe Anforderungen an die Veränderungskompetenz aller Betroffenen und Beteiligten stellt. Ein externer Berater muss dabei neben seinem Fach-und Erfahrungswissen zur Nachfolge, über umfangreiche Projekt- und Change Management–Kompetenzen verfügen.

Das Gespräch führte Christian Eichhorn, Inhaber von Mensch & Wandel, mit Prof. Dr. jur. Klaus Weber, Gesellschafter der Ebner Stolz Partnerschaft mbB Wirtschaftprüfer Steuerberater Rechtsanwälte mit den Tätigkeitsschwerpunkten Nachfolge, Familienunternehmen und Umstrukturierungen.

Auszug Interview:

Christian Eichhorn: In der Ausgabe 02/2014 Ihres Kundenmagazins „Forecast“ wird Unternehmensnachfolge prozessorientiert als Projekt mit 4 Phasen (Analyse, Konzeption, Umsetzung, Übergang) beschrieben. Wo sehen Sie dabei Ansatzpunkte für das Change Management?

Prof. Dr. jur. Klaus Weber: Für mich liegt der wesentliche Ansatzpunkt bei der Phase „Übergang“. Die Phasen vor dem Übergang beziehen sich auf die Strukturierung des Prozesses, wann übergeben werden soll, wie übertragen werden soll, Ausgestaltung der Verträge, etc... Wenn alles steht und die Verträge unterzeichnet sind, kommt es zur Übertragung und der Junior übernimmt seine neue Rolle im Unternehmen. Dann beginnt die neue Zeitrechnung und macht erforderlich, dass die kommende Phase im Rahmen des Change-Prozesses entsprechend begleitet wird. Dann erst stehen die Mitarbeiter und die Kunden vor der neuen Situation, usw....

Eichhorn: Jetzt machen wir einen Sprung: Viele erfolgreiche Innovationen entstehen aus Anpassung und Modellierung bestehender Geschäftsmodelle. Wann ist im Rahmen einer Übernahme der richtige Zeitpunkt für eine Veränderung des bestehenden Geschäftsmodells?

Weber: Ein gutes Unternehmen befindet sich meiner Meinung nach in einem ständigen Veränderungsprozess, unabhängig von einer Unternehmensübergabe. Diese stellt eigentlich nur eine besondere Form der Veränderung dar. Nehmen wir als Beispiel das Heidenheimer Unternehmen Voith. Voith leidet unter der Digitalisierung und der damit verbundenen Flaute beim Geschäft mit Papiermaschinen. In der Folge musste der Geschäftsbereich daher radikal umgebaut werden und in Deutschland wurden hunderte Stellen gestrichen.

Das zeigt, viele Unternehmen engagieren sich nur noch in den Themen Entwicklung und Innovation, da nachher die technische Umsetzung und Produktion in Deutschland schlichtweg unrentabel ist. Das nur als Beispiel für Prozesse, durch die im laufenden Geschäftsbetrieb radikale Veränderungen erfolgen.

Um wieder auf das Thema Nachfolge zurückkommen: Genau darin liegt das Problem. Der Senior war vielleicht die letzten Jahre nicht mehr an Innovationen und Veränderungen interessiert. Dann tritt der Junior mit all seinen Ideen und Vorhaben in das Unternehmen ein, geht das Thema Controlling ziel-und gewinnorientierter an, fördert rentable Bereiche und stößt unrentable Bereiche ab. Das führt dann meist zu Unsicherheit der Mitarbeiter und zwangsläufig auch oftmals zu Entlassungen. Und dann befinden wir uns wieder mitten im Change Management, denn diesen Prozess muss ich, im Interesse der gehenden und erst recht der verbleibenden Mitarbeiter, professionell begleiten lassen.

Eichhorn: Hier nochmal zurück zum richtigen Zeitpunkt: Was empfehlen Sie: Veränderungen frühzeitig anzupacken oder zunächst einmal im Unternehmen ankommen und zu einem späteren Zeitpunkt mit den Veränderungen ansetzen?

Weber: Für mich ist frühzeitig anzupacken auf jeden Fall die bessere Entscheidung! Ich empfehle hier immer eine klare Linie und einen klaren Einschnitt, der dann auch direkt mit der Person des Nachfolgers in Verbindung gebracht wird.

Eichhorn: Gibt es aus Ihrer Sicht kritische, nicht wirtschaftliche Erfolgsfaktoren, die wir hier noch nicht besprochen haben?

Weber: Ja, die sehe ich im Bereich der Unternehmenskultur bei der Werteorientierung.Daraus formt sich das eigene Bewusstsein für das, warum ich was als Unternehmer mache. Werte und Kultur haben bei Familienunternehmen meist einen hohen Stellenwert.

Ende Auszug Interview.