3. Die Veränderung als Projekt behandeln
Eine Veränderung im Unternehmen ist im Grunde immer ein ganz klassisches Projekt, das mit einem Startschuss beginnt und schließlich am Ende in den Alltag überführt wird. Damit das funktionieren kann, wissen wir aus dem Projektmanagement: wir brauchen einen Projektauftrag, Projektverantwortliche, einen Projektleiter, wir müssen die wesentlichen Projektphasen und Arbeitspakete benennen. Ohne ein sauberes Projektmanagement können Veränderungen kaum funktionieren.
So wurden sehr viele Personalabteilungen in den letzten Jahren vor die Aufgabe gestellt, sich als Business Partner nach dem Konzept von Dave Ulrich neu zu positionieren. Eine Veränderung dieser Dimension ist ein Großprojekt, mit Auswirkungen auf Struktur, Prozess und auch auf die Kultur. Das dauert realistisch betrachtet einige Monate oder vielleicht sogar Jahre und kann nicht so eben nebenbei gestemmt werden. In der Praxis wurde dies häufig übersehen. Inzwischen schaffen einige Personalabteilungen dieses Konzept wieder ab.
4. Die wesentlichen Personen einbeziehen
In vielen Veränderungsprojekten läuft es doch so: das Management gibt die Themen und Maßnahmen kaskadenartig an die nächsten Hierarchieebenen weiter. Irgendwann landet ein Thema auf dem Tisch einer Führungskraft, und die soll dies oder jenes umorganisieren. Die wichtigen Beteiligten werden auf diese Weise nicht mit in die Planung einbezogen, sie erfahren erst viel später davon und werden vor beschlossene Tatsachen gestellt. So kommt es, dass Know-how-Träger wie die Personalentwicklung, Prozessexperten oder auch externe Berater erst hinzugezogen werden, wenn es an die Umsetzung geht oder sogar, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät. Dabei wären ihre Erfahrung und Sichtweisen aus der Praxis schon viel früher im Prozess hilfreich. Ebenso werden auch die Mitarbeiter, die dann mit den veränderten Prozessen umgehen müssen, erst spät informiert. So können sich mögliche Bedenken in offenen Widerstand verwandeln, anstatt von Beginn an einbezogen und konstruktiv besprochen zu werden.
Wird die Veränderung sauber als Projekt aufgesetzt, findet so ein Kick-off im Übrigen automatisch statt. Denn im Projekt wird immer festgelegt, wer in welcher Rolle dabei sein sollte.
5. Ein durchdachtes Kommunikationskonzept
Wie viele Manager sagen nach einem Veränderungsprojekt: „Ich hätte viel mehr mit den Leuten reden sollen“? Erst im Nachhinein stellen sie fest, wie wichtig der Abgleich der unterschiedlichen Erwartungen gewesen wäre, genau wie ein gemeinsames Bild für die Zukunft.
Im Projektmanagement kann nie genug kommuniziert werden. Und trotzdem wird gerade in Veränderungsprojekten gar nicht oder viel zu spät informiert. Das vergrößert die Unsicherheit, und nichts provoziert mehr Widerstand! Ungenügend Kommunikation kostet obendrein Vertrauen: Wenn ich mich nicht darauf verlassen kann, zum richtigen Zeitpunkt die für mich entscheidenden Informationen zu erhalten, wer sagt mir dann, was danach noch alles auf mich zukommt? Ist das nun die ganze Wahrheit oder nur die Spitze des Eisbergs?
Um glaubhaft und ausreichend zu kommunizieren, braucht es Klarheit und nicht nur fertige Antworten, sondern Gelassenheit – was nichts anderes bedeutet, als Offenheit für vorläufige Projekt-Zwischenstände. Die Kommunikation gelingt nur mit einem stringenten und durchdachten Kommunikationskonzept: wer bekommt welche Information zu welchem Zeitpunkt und in welcher Form? Solche Kommunikationsmaßnahmen können positive Effekte erzielen, wenn sie sorgfältig geplant und umgesetzt werden. Wenn Informationen erst einmal veröffentlicht und bei den Mitarbeitern angekommen sind, lassen sich falsch verstandene oder unpassende Aussagen nur mit viel Aufwand wieder korrigieren. Ein gutes Kommunikationskonzept richtet sich nicht nur an die Mitarbeiter, sondern sehr persönlich und direkt an die betroffenen Menschen. Entscheidend ist, sich in die Mitarbeiter einfühlen zu können, um von ihnen ernst genommen zu werden. Das erfordert Sachverständnis, aber auch Leidenschaft sowie die Bereitschaft und Mühe, frühzeitig zu kommunizieren. So sind auf jeder Stufe die Ergebnisse mitzuteilen, und zwar natürlich die Erfolge, aber genauso auch die Rückschläge. Sonst verspielen Change Manager schnell ihre Glaubwürdigkeit. Ein erfolgreiches Kommunikationskonzept ist eben eine vertrauensbildende Maßnahme und keine Werbetrommel.
Pragmatisches Change-Management
All diese Überlegungen zeigen: natürlich mag es Mitarbeiter geben, die sich gegen alles Neue sträuben, die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs nicht sehen und nur schwer für Veränderungen zu haben sind. Wer seine Hausaufgaben im Projektmanagement macht, Führungskräfte als Change Manager qualifiziert und den Mitarbeitern Begleitung in Form von Dialog und vielleicht auch Coaching anbietet, kann die Prozesse leichter steuern und schließlich die strukturellen Voraussetzungen dafür schaffen, dass die Betroffenen mit ihrem Verhalten den Change mit voran treiben. Schließlich ist Change Management keine Option, sondern notwendig – für Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, für Mitarbeiter, um ihren Arbeitsplatz zu sichern.