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Interview, 08.02.2011
Balanced Score Card
Von der Unternehmensstrategie zur Tat
Ein Interview mit Fred R. Strauß, SPS-Institut
Der rasche Wandel des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfelds verlangt von Firmen mehr denn je die Fähigkeit, ihre Unternehmensstrategien anzupassen und entsprechend umzusetzen. Welchen Nutzen dabei das Managementinstrument Balanced Scorecard (BSC) bieten kann, erklärt Berater Fred R. Strauß vom Weisendorfer SPS-Institut.

Herr Strauß, die meisten Unternehmen träumen davon, ihre Erträge zu verbessern, Marktanteile auszubauen, dem Wettbewerb ein Schnippchen zu schlagen. Doch trotz oftmals ambitionierter Budgets werden die hoch gesteckten Ziele meist nicht erreicht. Woran liegt das?

Fred R. Strauß: Das Problem ist, dass viele Unternehmen bei ihren Strategien nicht die veränderten Rahmenbedingungen berücksichtigen und ihren Zielgruppen keinen nachweisbaren Nutzen bieten. Wer attraktive Margen erwirtschaften will, benötigt daher eine Strategie, die den Bedürfnissen der Zielgruppen gerechter wird.

Was ist bei der Strategieentwicklung zu beachten?

Strauß: Die Grundlagen für eine neue Strategie sollten eine im Vorfeld durchgeführte SWOT-Analyse des Unternehmen sowie sorgfältige Analysen des Wettbewerbs, der Kundenbedürfnisse, des Absatzpotenzials und übergreifender Marktentwicklungen liefern. Als besonders relevant für den späteren Erfolg einer Strategie hat es sich erwiesen, dass es  Unternehmen gelingt, die (zukünftigen) Bedürfnisse der wichtigsten Zielgruppen zu antizipieren und mit diesen gemeinsam das Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot derart zu gestalten, dass es den Interessen beider Partner dient. Der Kundennutzen orientiert sich somit nicht primär an dem Verständnis, wie das Unternehmen seine Kunden gerne sehen würde, sondern an den tatsächlichen Fakten des Wertschöpfungsprozesses der Geschäftspartner.

Studien belegen, dass gerade mal jede zehnte Strategie erfolgreich umgesetzt wird. Wie lässt sich diese Quote steigern?

Strauß: Die beste Strategie nutzt tatsächlich wenig, wenn sie nicht in die Tat umgesetzt wird. Mithilfe der so genannten Balanced Scorecard, kurz BSC, lässt sich das aber ändern. Dieses Managementtool nutzt eine Systematik, die die vier wesentlichen Zielebenen bzw. Perspektiven einer Organisation (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale) miteinander verbindet. Jeder dieser vier Ebenen werden Ziele zuordnet, die durch operative Maßnahmen sowie Kennzahlen konkretisiert werden. Es werden also innerhalb und zwischen den Dimensionen der BSC integrierte Zielgrößenketten geknüpft.

Wie muss man sich diesen Prozess vorstellen?

Strauß: Die strategischen Ziele des Unternehmens werden operationalisiert, indem festgelegt wird, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Danach werden innerhalb der bereits erwähnten vier Kategorien kritische Erfolgsfaktoren definiert, die zu den jeweiligen Zielen passen. Anschließend wird die Frage geklärt, wie sich die (Teil)ziele anhand von Kennzahlen messen lassen. Mithilfe der BSC lassen sich im Übrigen auch qualitativ-weiche Ziele darstellen und messen, was mit anderen Methoden schwierig ist. So lassen sich beispielsweise auch die Qualität der Zusammenarbeit mit den Kunden und deren subjektive Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit ermitteln.

Das hört sich nach einem enormen Aufwand an. Oder nicht?


Strauß: Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen für die vier Perspektiven eines Unternehmens (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale) lassen sich mit einem überschaubaren Aufwand definieren, da die meisten Unternehmen bereits kennzahlenorientiert geführt werden. Das gilt auch, wenn alle Bereiche und Abteilungen bei der Zielfindung und dem Erreichungsgrad von Zwischenzielen einbezogen werden. Und das sollte man tun, denn nur so wird es schließlich erreicht, dass alle Mitarbeiter die Gesamtstrategie mittragen und ihren Teil zum Erreichen der Ziele beitragen.

Was gilt es bei der Projektorganisation zu beachten?


Strauß: Entscheidend ist, dass die Balanced Scorecard der jeweiligen Bereiche, Abteilungen und Einheiten mit der übergeordneten Gesamt-Scorecard kompatibel sind. Dann werden die Maßnahmenpläne erstellt sowie Management und Umsetzung der Scorecards geplant. Um ein aussagekräftiges Controlling zu etablieren, ist sicher zu stellen, dass im jeweiligen Bereich auch das Richtige gemessen wird. Schließlich ist zu entscheiden, an wen berichtet werden soll und wie diese Berichte gestaltet sein sollen. Das Ergebnis sollte ein kohärentes, aufeinander abgestimmtes Ziel- und Kennzahlensystem sein, das dem Management ein umfassendes Bild der Geschäftstätigkeit vermittelt.

Was bewirkt die Balanced Scorecard im Vertrieb? Reichen Vorgaben und Kennzahlen, um erfolgreicher zu werden?

Strauß: Oftmals leider nicht. Denn immer wieder wird bereits bei der Entwicklung des Scorecard für den Bereich „Potenziale“ deutlich, dass die Mitarbeiter, die die Kundenbeziehung gestalten sollen, lernen müssen, wie sie die Kundenbeziehungen künftig erfolgreich managen können. Es reicht somit nicht, die strategischen Weichen neu zu stellen, wenn es denen, die diese Strategie umsetzen sollen, an den erforderlichen Kompetenzen mangelt. Wenn ermittelt wird, dass das Personal die formulierten Ziele nur dann erreichen kann, wenn deren Fähigkeiten und Kompetenzen – beispielsweise hinsichtlich des Wissens über Prozessabläufe und des Know-hows, Elemente des Consultative Sellings anzuwenden – erweitert werden, ist auch eine entsprechende Qualifizierung erforderlich.

Es muss aber auch die Bereitschaft da sein, eine Strategie zu leben. Wie wird das bei Balanced Scorecard-Projekten erreicht?

Strauß: Entscheidend ist, die Mitarbeiter auf die neue Strategie einzustimmen und diese „mitzunehmen“. Wenn das gelingt, verbessert sich nicht nur die Kommunikation innerhalb einer Entscheidungsebene und zwischen allen Ebenen, sondern es stärkt sich auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und letztlich die Leistungsbereitschaft jedes Einzelnen. Führungskräfte wie Mitarbeiter lernen zudem, stärker in Prozessen, Zusammenhängen und Kunden orientierter zu denken – und entsprechend zu handeln. Im Endeffekt trägt die Balanced Scorecard somit entscheidend dazu bei, ein Unternehmen kundenorientierter auszurichten und dadurch den Gesamterfolg des Unternehmens zu sichern.

ZUM AUTOR
Über Fred R. Strauß
SPS-Institut
Fred R. Strauß ist Geschäftsführender Gesellschafter des SPS-Instituts. Der Diplom-Kaufmann war zuvor als Marketing- und Vertriebsleiter sowie als Geschäftsführer in pharmazeutischen Unternehmen tätig. Das Institut des ...
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91085 Weisendorf

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